以绩效为导向的人才选聘与发展策略

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1、以绩效为导向的企业人才选聘与培训发展策略Hao.zheng@PowerHR.com在企业人才选聘的实际工作中，你所遇到的难题是。。。？在企业人才的培训发展工作中，你所遇到的难题是。。。？案例分析案例1：G集团——一家国内知名日化生产企业——近10年的发展历史及较完善的销售网络——现有员工1500多人——连续3年销业绩均突破10亿元招聘任务：07年7月，集团市场部要求配合在2个月时间内紧急招聘、培训60名店务管理人员，派驻全国25家连锁店。案例分析HR部门对策：---组成3人专项招聘小组，动用网

2、站、报纸、现场招聘、合作院校推荐等各种招聘渠道，共收集简历多达3500余份;---经过严格的简历筛选和三轮面试，最终敲定90人入围，由集团人力资源部培训处进行入职培训。案例分析效果分析：——15天培训期内，20人主动辞职。理由是：“不习惯公司文化与制度约束”、“与想象中的工作有差异”、“对行业兴致不高”。——3个月试用期后，市场部先后淘汰了15人。市场部给出的淘汰理由是：“思想涣散，行为懒惰，工作缺乏积极性、主动性”、“性格内向，不合群”、“适应能力较差，心理承受力弱”等。案例分析效果分析：——

3、12月底考核，市场部对余下55人的考察结果为，5人“销售业绩非常糟糕，建议由人力资源部立即劝退”，另外10人或“业绩一般，团队精神严重缺乏”或“实际状况与面试表现大相径庭”，建议人力资源部实行内部调节。——08年新年伊始，又有8人递交了辞职报告，理由分别有“缺乏职业发展空间”、“收入跟期望值之间差距太大”、“激励机制不合理，付出与回报不成比例”。——市场部：留下来的30余人中，30%基本还能将就着用，20%虽业绩较优，但随时准备跳槽，真正可留下来放心使用培养的还不到10人。案例讨论:为什么呢案例

4、分析我们一直赖以准确选才的传统面试技术正日益遭遇严重挑战：市场竞争激烈，效率就是金钱！抢才时代，面试官不得不吃“面试快餐”，不得不“当机立断”，选才决策犹如“高空走钢丝”！应试者“能说不能做”的现象比比皆是。“知人知面难知心”，遇上深藏不露的应试高手，再精明的面试官也不得不自认倒霉！“公说公有理，婆说婆有理”，凭主观印象选才，令HR部门与用人部门成为永远的“欢喜冤家”！传统人才选任评估模式下的案例分析传统选才面试技术遭遇挑战的根源分析：没有建立清晰明确的选才标准人才评估方法单一，评估技术落后选才

5、决策没有同时兼顾“人岗匹配”和“人企匹配”欠缺训练有素的专业考官没有建立规范化的科学的选聘流程以绩效为导向的人才选聘策略探讨一、建立明晰的选才标准一、建立明晰的选才标准究竟什么是人才选聘的真正标准?学历?专业技能?工作经验????一、建立明晰的选才标准智尊测评认为：准确选才的目的是为了“将最合适的人放到最合适的岗位上”，让其充分发挥才能，产生该岗位所需要达到的绩效，最终实现企业的战略目标。因此，人才选聘的首要任务是要先确定选才基准，而选才的基准应该是能够让人才产生预期绩效的：胜任力!一、建立明晰

6、的选才标准“胜任力”（competency）的提出最早在1973年由美国著名的心理学家麦克利兰（DavidC.McClelland）提出，在国内对这个词有众多的译法，如译为“资质”、“素质”、“胜任特征”、“才能”等等。一、建立明晰的选才标准何谓“胜任力”（competency）？胜任力－－能将某一工作（或组织、文化）中业绩优异者与业绩一般者区分开来的个人的深层次特征，包括动机、特质、态度或价值观、某领域的专业知识或行为技能等－－任何可以被可靠测量的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。一、

7、建立明晰的选才标准教谁爬树？一、建立明晰的选才标准胜任力冰山模型－－胜任力两大构成部分SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge水上冰山部分(知识和技能)，即基准胜任力(ThresholdCompetence)特征水下冰山部分(社会角色、自我概念、特质和动机)，即鉴别胜任力(DifferentiationCompetence)特征一、建立明晰的选才标准胜任力构成的六个层次1、知识。某一职业领域所需要的信息（如市场营销、会计）。2、技能。掌握与运用专

8、门技术的能力（如计算机操作、英语读写）一、建立明晰的选才标准胜任力构成的六个层次3、社会角色。指一个人力图向他人呈现的形象（如以企业领导或部门经理的形象展现自己）。4、自我概念。指个人对自己身份的自我认识或知觉（如认为自己是某一领域的权威等）。它可以预测个人在短期内有监督条件下的行为方式。5、特质。指个性、身体特征对环境及各种信息所表现出来的一贯反映（如喜欢冒险等）。6、动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力（如获取权力、追逐名利等）。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。