论平衡计分卡在我国企业中应用

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1、论平衡计分卡在我国企业中应用　　【摘要】本文从实际应用出发，分析了平衡计分卡在中国企业应用中出现的问题，为企业在绩效管理中使用平衡计分卡提出了若干对策。【关键词】平衡计分卡；绩效衡量；业绩评价一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的原理平衡计分卡的基本原理是：根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度定义企业组织的绩效目标；每个维度又包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案。平衡计分卡保留了传统上衡量过去绩效的财务指标，同时兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；在支持企业追求业绩之余，也监督企业的行为、兼顾了学习与成长，

2、并且通过一连串的由组织战略驱动的互为因果关系的关键绩效指标（简称KPI），把产出和绩效驱动因素联系起来，把复杂、笼统的战略转化为可操作的关键流程。（二）平衡计分卡的主要内容6包括：（1）财务方面：平衡计分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。（2）客户方面：在计分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市

3、场上所占的份额。（3）内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。（4）学习和成长方面：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。（三）建立平衡计分卡的步骤包括：为平衡计分卡计划确定目标，选择设计人员，在企业高层就制定平衡计分卡达成共识并获得支持；选择适当的企业部门；就该部门的战略目标达成共识；选择和设计评估手段；制定实施计划；通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入企业的管理制度并发挥作用。二、平衡计分卡在我国企业实践运用

4、中存在的问题（一）企业高层管理人员对平衡计分卡价值的认识不足6在很多企业里，平衡计分卡仅被当作是一种绩效考核的工具，或是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。所以制定实施平衡计分卡大多是公司的人力资源管理部门，而不是公司的最高层。平衡计分卡的逻辑起点是公司战略，如果让人力资源部门去制定和执行，难以正确的选择评价指标，其结果可能偏离企业的战略目标，难以达到预期效果。（二）企业的远景、目标和战略不清晰许多企业缺乏符合组织发展的战略，战略目标不清晰，或者战略目标的指定缺乏依据，脱离企业实际。当企业没有战略目标或者战略目标不清晰时，就没有办法根据战

5、略目标来进行指标分解，此时应用平衡计分卡，无异于无源之水。而脱离企业实际，经验式的战略本来就是不能实现的，围绕这样的战略应用平衡计分卡，效果可想而知。（三）非财务性指标难以量化卡普兰和诺顿在他们的文章中指出，若无法衡量企业经营绩效，便无法有效管理企业。只有通过计量才能有效实施控制并克服业绩评价的主观随意性，使其在客观公正的状态下进行。在平衡计分卡中，客户、经营过程、学习和成长方面的指标大多为非财务的指标，指标计量属性的选择、计量标准的确定大多依据统计的方法，信息收集处理的成本较高，此外有些主观性较强的指标如员工受激励程度、客户满意程度等一般不容

6、易量化。（四）企业的组织架构、业务流程不支持平衡计分卡的应用6在使用平衡计分卡的一些组织中，其组织架构存在问题。如权责不清，沟通不畅，定位不准，甚至部门之间职责重叠或出现“真空”地带。另外，还有的企业业务流程存在问题，比如流程管理部门具备的功能不完全，管理脱节等。前面提到，平衡计分卡的主要特点之一就是不同维度之间的因果关系，强调前后指标的逻辑连贯性。流程不连贯，无疑会加大平衡计分卡的实施难度。（五）企业内部对平衡计分卡的宣传、沟通和培训不够很多企业之所以不能使较好的使用平衡计分卡，是因为对平衡计分卡的认识不充分。由于平衡计分卡是站在战略的高度执

7、行业绩的评价，因此不同组织层次和部门也不能单纯的只从自己的角度理解平衡计分卡，这样容易造成理解片面、观点狭义，甚至在执行时产生纠纷。三、提高我国企业应用平衡计分卡水平的策略（一）速度提升策略以制造业企业为例，对于快速响应这一速度目标，其衡量的关键绩效指标包括销售预测的准确率、订单准时交货率，库存周转率、生产负荷的均衡率，新产品的上市时间等。为了完成和达到这些绩效指标，企业需要采取相应的策略：产销协调、准确的生产计划、加强车间管理、流程优化、缩短产品开发周期等，同时需建立并持续改善流程和制度。为了提高相应市场和客户的速度，制造企业需对关键绩效指标

8、定义合理的目标值，然后确定完成这些KPI所需的行动计划，制定日常的工作任务。（二）质量提升策略6质量包括产品质量和服务质量，其衡量的关键绩效指标为产品