现代路桥绩效管理体系设计报告全

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1、南京九方佳略企业管理咨询有限公司2004年11月15日南京机密！绩效管理体系设计报告江苏现代路桥有限公司前言本报告是建立在前五周资料收集、访谈调研、问卷调研的基础上，在公司组织架构优化调整并进行工作分析后，经九方佳略顾问小组分析、讨论得出。本报告主要阐述现代路桥绩效管理体系设计的目的、原则及组织形式。报告介绍了不同岗位的考核办法及考核程序。并对相关的制度和流程做出了描绘。随同本报告的还有一些附件，主要是关于具体各个岗位的绩效考核表格和评分标准。本项目的进度项目第三阶段完成了岗位分析，各部门职责、岗位职责及任职资格已经过讨论、确认，绩效体系已形成讨论稿，待

2、沟通确认，薪酬体系工作正在进行。关键岗位访谈问卷调研组织架构设计工作分析，编写岗位说明书相关沟通、培训12345678910汇报时间11月10日11月24日12月08日资料收集数据分析部门职责及KPI诊断报告1112薪酬管理体系设计绩效管理体系设计方案理论实施9月29日10月15日12月15日岗位评价人力资源流程手册周次11月17日12月01日目录绩效管理体系概述公司整体业绩考核办法分公司项目部整体业绩考核办法管理者能力综合素质考核办法岗位关键绩效考核办法工作态度考核办法绩效管理相关制度及流程本报告的相关附件现代路桥绩效管理体系的三大设计目的促进组织和个

3、人绩效改善的途径保证企业愿景目标的实现利益分配的评判标准绩效管理体系通过BSC平衡记分卡对公司级指标、目标进行设计、分解，确保公司目标与个人目标的一致性，当个人的工作能力和工作绩效达到目标后，企业的愿景目标自然实现。通过规范化的关键绩效指标、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。业绩考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。现代路桥绩效管理体系的设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路

4、。不追求复杂化和全面化，以控制关键绩效指标为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系。不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。现代路桥绩效管理体系执行原则绩效考核指标、评分标准、考评程序、考评责任有明确标准规范，并公开执行，使考核有透明度。公开化、规范性原则设定明确、量化的考评标准（根据企业或考核人希望的标准设计），依据客观考评的数据资料和事实进行评价。客观性原则考评结果必须在规定的时间内反馈给考评对象，并加以说明和改善指导。考核者与被考核者充分沟通，解决

5、被考核者工作中存在的问题与不足。开放沟通、结果反馈原则绩效考评由考评对象及其直接上级实施，间接上级只有监督、参考建议权。独立考评原则现代路桥绩效管理循环体系绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报计划及目标的设定将直接决定得到的结果目标设置应少而精检阅目标设置的流程：保证个人、团队目标与企业整体目标的一致性先进行自评，再由直接上级复评将薪酬与绩效相连，对绩效的完成情况给予奖惩评估结果要及时沟通，并确定下阶段改进方向及计划为目标的达成提供支持着眼于发展和提高绩效，而非评分给予持续的反馈了解“如何”进行评估，还有“为什么”进行评估绩效管理循环为确保绩效

6、目标的达成，形成绩效的良性循环，现代路桥的绩效管理体系应形成从绩效计划---绩效指导----到绩效评估的闭环：现代路桥绩效管理体系的考核分类与考核对象考核分类：公司整体业绩考核分公司项目整体业绩考核管理者能力及综合素质考核岗位关键业绩考核工作态度考核考核所适用的对象：公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理、书记、副总经理、总工程师考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员现代路桥绩效考核对象分类一览表被考核者所属部门包含岗位总公司高层管理者总公司副总经理、总工程师总公司中层管理者总公司综合部经理

7、、财务会计部经理、经营管理部经理、材料管理部经理、安全设备部经理、工程技术部经理、试验检测中心主任、分公司高层管理者分公司路面分公司经理（副经理）、桥梁分公司经理（副经理）、项目经理分公司中层管理者分公司综合科科长、工程技术科科长、运输科科长、拌和站站长基层管理人员总公司文秘、总务管理、人事考核、劳资管理、办公资产、主办会计、会计、出纳、道路工程师、桥梁工程师、标准体系管理、技术研发、试验技术负责、试验员、文档员、造价工程师、合同管理、资质管理、市场开发、安全机务统计、机务管理、安全管理、材料统计、材料管理、配件采购员、库管员、司磅员分公司食堂管理、后勤

8、管理、行政管理、运输调度、技术员、测量员、质检员、资料员、机电工程师、拌和机长工