如何构建有效绩效管理体系

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1、如何构建有效绩效管理体系　　[提要]绩效管理贯穿于整个经营活动，以过程控制为关注点，以实现组织战略目标为管理手段，不只是注重结果的绩效评价。通过绩效管理体系的运行，加强绩效过程控制，实现组织战略目标，建立组织战略目标的递进式增长，循环式上升的长效管理机制。本文主要分析运用PDCA构建有效的绩效管理体系。关键词：绩效管理；KPI；PDCA中图分类号：F27文献标识码：A收录日期：2013年3月19日在全球化经济飞速发展的今天，伴随网络及信息技术高速发展的情况下，获得竞争对手的产品和技术已经不再是一种关键竞争因素了。取而代之的是人的竞争，只有

2、卓越的员工提供更优质的工作，在产品差异不大的状态下，才更有可能在竞争中超越对手，所以必须不断提高人的效能。实践证明，提高人员效能的有效手段是实施绩效管理。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在订立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及有效促进员工成功地达到目标、取得优异绩效的管理方法和管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。7人们对绩效管理体系的认识存在一定的偏差，误将绩效评价视作绩效管理，重视绩效结果而忽视了过程控制。事实证明，只有严把过程控制关才可轻松取得应有的结果，而将注重过程控制的PDCA管理方式

3、应用到绩效管理体系的建立中不失为一种好的方法。PDCA（全面质量管理）是分四个阶段动态循环，具备科学系统的思维方法和严谨的管理程序，P-plan（策划）；D-do（执行、实施）；C-check（检查、评价）；A-action（总结、补缺、提升）。这四个阶段分别独立，又相辅相成、一脉贯通，使组织目标闭环式循环，渐进式提升。一、绩效策划（P-plan阶段）（一）明确绩效管理的目的和作用。如，战略目的、管理目的、信息传递目的、员工辅导目的、档案记录目的等。（二）绩效管理策划阶段必须明确两个前提1、清楚了解组织的战略目标。在此基础上将目标层层分解

4、，使基础目标能够支持组织总体战略目标的实现。2、对涉及职位有准确的分析。通过职位分析确定该职位应承担的工作任务及应具备的条件。对职位进行分析并进行准确的岗位描述。（三）采用KPI关键绩效指标法提炼出适合组织的绩效考核指标。目前，关键绩效指标法是最常用的一种绩效指标体系设计方法。关键绩效指标法是目标管理法（Management7Objective，MBO）与Pareto定律（20/80定律）的有机结合。它首先对组织的战略目标进行全面的分解，然后从中分析和归纳出组织战略目标的关键成功因素，最后从中提炼出组织、部门和岗位的关键绩效指标（KeyP

5、erformanceIndicators.KPI）。其核心是，组织80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，组织应抓住主要矛盾，重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。完整的关键绩效指标体系包含三个层次：1、组织级关键绩效指标的确立。组织关键成功因素实质上是对组织战略目标进行具体化的过程，也就是将组织的战略目标由虚做实的过程。组织的关键成功因素被全面确定下来之后，从每一个关键成功因素中提炼出一个或几个KPI，汇总之后便可得到完整的组织级KPI体系。72、部门级关键绩效指标的确立。对每一个组织级KPI进行分析

6、，将它们分成三类：组织内通用KPI、部门间通用KPI、部门专用KPI。例如，若M是组织级KPI中的一个KPI，若M属于部门专用KPI，则可将其直接列入对应的部门KPI之中；若M属于组织内通用KPI，则可将其直接列入每个部门的KPI中，只不过M在不同部门的KPI体系之间所占的权重是不尽相同的；若M属于A、B、C三部门间共用KPI，则可将M分别列入A、B、C三部门的KPI体系之中，根据战略导向确定M在不同部门间的权重。这样，每一个组织级KPI都有一个或多个部门对其负责，充分保证了组织KPI真正落实。同时，每一个非部门专用的组织级KPI都列入到

7、了对其完成有直接影响的、需要相互支持和配合的某两个或多个部门的KPI体系之中，这便促使这几个部门为了完成共同的KPI而真正做到相互支持和配合。3、岗位级关键绩效指标的确立。该设计方法与部门级KPI体系的设计方法相似。对某一部门的每一个部门级KPI进行分析，将它们分成三类：部门内通用KPI、岗位间共用KPI、岗位专用KPI。部门内通用KPI的特征是，该KPI的完成需要该部门内所有岗位的相互支持和配合。通过以上设计工作，将组织的战略目标层层分解。做到有独立有配合，相互支持促进，保证战略目标的有效推进。（四）策划中注意的问题1、绩效指标设置的数

8、量不宜过多。防止目标过多而使员工抓不住关键目标而矫枉过正甚至舍本逐末，甚至会放弃一些指标的完成，一般情况下，指标的设置以4～6个为宜。2、考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同时期和环境都可做