胜任力及360度绩效考评.ppt

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1、基于胜任力的人力资源战略及360度绩效考评1人力资源是企业竞争力的源泉学习成长从平衡记分卡看：内部流程客户财务2人力资源战略胜任力模型：认同目标，准则和价值观测量和考评体系招聘策略培训和培养策略晋升和考核策略薪酬制度策略3共同的价值和测量体系如何测量人力资源水平和它对企业的业绩的影响胜任力模型要得到必先管理要管理必先测量4胜任力定理在高成长和高竞争的行业中，一个能胜任的，有潜力的员工能够比一个不能胜任的，无潜力的员工，多产出N倍于他的平均工资的企业价值。而N随着他的级别的提高指数级地提高。5胜任力对公司业绩影响V=+n（平均工资）n=2j（j是级别

2、）v=V（当员工胜任力是100%，百里挑一）v=1/2V（当员工胜任力是75%，百里挑一25，有潜力和胜任的）v=0（当员工胜任力是50%）v=-1/2V（当员工胜任力是25%，百里的后25，不能胜任）v=-V（最差）同等性质、同等规模、同等级别的比较6胜任力对我们公司价值的影响n现有人数行业平均工资总影响5年后人数总影响普通员工120002万0.4亿80001.92亿领班2503万0.03亿2000.14亿主管4504万0.08亿1500.29亿高级主管8505万0.2亿1000.48亿经理16376万0.36亿500.58亿高级经理32278万0

3、.69亿351.08亿总监641210万0.77亿201.54亿高级总监128315万0.58亿153.46亿VP256525万3.2亿86.14亿SVP、EVP512250万5.12亿412.29亿CEO10241100万10.24亿112.29亿总影响21.66亿40.20亿7如何量化和测量胜任力相同行业的相同职位的胜任力有一定的共性.但是由于各个公司由于战略和文化不同，胜任力都有不同的侧重点8携程的胜任力测评体系假设:不同部门，职级相同的干部的胜任力要求是基本一致的根据技（专业技能，决策分析能力，沟通能力）德、合、领，六大类分成30多项具体的共

4、性的能力要求干部职级不同，胜任力的单项相同,但要求逐级提高公开的可以作为干部的招聘,培训,考核,晋升,职业规划的依据可以量化并且横向比较9人力资源测评：学习和成长的平衡记分卡干部胜任力(同级人员相对排名)梯队丰满度优良干部(领班以上)流失率培训小时和成绩晋升和人材(领班以上)输出10人力资源战略胜任力模型：认同目标，准则和价值观测量和考评体系招聘策略培训和培养策略晋升和考核策略薪酬制度策略11招聘策略胜任力有潜力达到至少75%.一些可培养的胜任力要求适当放低,另一些较难培养的胜任力要求提高认同携程的价值观，愿意长期发展的作一定的人才储备自身培养为主，

5、外聘为辅12薪资体系公司和部门奖金过程或胜任力奖金个人绩效奖金基本工资技德合领胜任力评估平衡记分卡13薪酬体系策略行业平均工资+高期权（每年2%-3%）期权（每年根据职级和绩效和胜任力）期权—拉开职级差别（平均一级差2倍）期权—拉开同级差别（卓越/优良/中等=4/2/1）快速提拔（平均1-2年一次）14培训和培养策略胜任力评估360度,然后由人力资源委员会审核,每年一次,每半年作一次进步报告对于中、基层干部的职业规划基于胜任力培训和辅导高层工作午餐制度基于胜任力的培训计划15胜任力的360º评估同事上级下级人力资源委员会审核内外部客户内外部客户16

6、晋升和考核对干部进行综合胜任力考核，来代替原来的技德合领年度总结和制订下年目标，每半年作进展评估每半年可作为晋升区间团队建设作为中高层晋升的重要考评内容和必要条件光杆司令是不能晋升的，甚至是要降的越是高层，团队建设就越重要17美好前景和潜在危机人力资源对公司业绩和股价影响随着公司的快速发展，基层经理迅速提升，胜任率其实在下降（50%），公司进一步快速发展要维持50%已属不易五年：主管经理，经理总监，总监VP，维持50%公司只有将胜任力维持并逐步提高至75%，才能完成5年翻6倍（估计股价能翻4倍的目标）50%0%50%25%50%50%5

7、0%75%50%100%公司价值15亿90亿165亿240亿300亿价格$10$50$90$130$170业绩50亿100亿150亿200亿250亿利润1亿3亿5.5亿8亿12亿长眠最低标准优良卓越超越18360绩效考评又称全视角或多个考评者考评考评人为被考评人本人、上级、同事、下级和客户再通过反馈达到改变行为、提高绩效目的国内又称360度绩效反馈评价、全方位反馈评价、多源反馈评价示意图同级考评上级考评下级考评客户考评被考评者（自我考评）19360度绩效考评的目的对员工的行政管理服务于员工的发展（主要目的）为员工的薪酬管理提供依据为员工的职务调

8、整提供依据为培训工作提供方向有助于员工更好地进行自我管理测定顾客或消费者相关行为及感知企业文化评价、组织变革