如何建立完善的企业培训体系.docx

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1、如何建立完善的企业培训体系12020年4月19日如何建立完善的企业培训体系随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越表现为员工的知识、技能、态度与创新能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，在员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。然而企业在开展培训之后，收到的效果却并不理想，员工对培训的认可度较低。因此，提高培训效果对于企业培训来说尤为重要。本文从培训计划、培训师管理、培训效果评估三个方面来分析企业在培训方面存在的关键问题，探讨企业提高培训效果的有效途径。一、企业的培训现状（一）企业培训需求的分

2、析不足，培训计划不科学企业的基层培训基本上由上级管理者决定，未进行系统的需求分析；公司层面开展的培训，仅针对少部分员工的培训需求进行调查，仅采用问卷法，且问卷设置较为简单，未能充分考虑培训对象的自身现状有效配置问题，不能细化到具体岗位，造成了培训的需求提取的效果不良，培训课程设置缺乏针对性，员工参与培训的积极性不足，认为培训流于形式，故不愿意参加培训。培训工作作为人力资源工作的一项系统工程，应有计划性和针对性。但当前企业的培训工作缺乏合理的安排，制定计划前缺乏科学的培训需求分析，仅满足于眼前利益和短期需求；长期培训和短期培训一起上，缺乏系统安

3、排，达不到预期效果；企业员工很难参与培训计划的设计工作，员工参与培训的积极性低。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。（二）企培伍建不力企培内部具知、践、教学能力等方面的条件。当前，公司内部具上述条件的培少之又少。企外聘的培忙于赶，之前企知之甚少，培前缺乏有效的咨服，往往把相同的内容在不同企。培方式一，缺乏系性、效性。培的程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的程，培方案中，堂教学占到培70%以上，受者被地听，缺乏物展示、指、操作，学的理解、接受效果不理想。受者兼位工作，以行脱培，造成受人出勤率偏低，也以开展系的培。公司内部置兼内部培，

4、大多由各管理人成。她平忙于日常管理工作，很抽出精力开培程；公司未内部培行系的培技能，其培程及教材未作范要求；内部培是授，不予支付培酬，且未能建立内部培内部晋升及展的机制⋯⋯多种因素造成企内部培制程和授的极性不高，工的培于付状，培的内容一，重复性大，造成工内部培的不，培是流于形式，耽大家，而影响整体的培效果。（三）培效果估方式企不能重培的效果估，不到培估工作的重要性。大多数的企效果估工作停留在培后的一个的考，受者掌握培知的情况，或利用卷表的方式培程32020年4月19日文档仅供参考，不当之处，请联系改正。置、对培训师的满意度进行评估，基本停留在

5、反应层和学习层，事后不再做跟踪调查，很少涉及行为层和效果层。即使经过卷调查，受训员工因受到自尊心的驱使，往往没有表示出自己真实的想法，而且问卷调查基本上是培训结束后立即进行的，员工当时的感受是较深的，但无法保证培训效果的持续。另外，培训效果评估的对象只有受训者本人，没有受训者的上司、同事或下属对其学习后改进情况的评述，因此，很难保证效果评估的客观、真实。二、提高企业培训效果的有效途径经过以上分析，笔者认为要解决企业员工培训的问题，有效提高企业培训的效果，着重从以下几个方面入手：（一）全面细致的做好培训需求分析工作培训必然是为了组织和组织内部员

6、工的需求而服务的，它以“缺什么补什么，需要什么培训什么”为原则。因此培训前，必须进行组织的战略发展的需求分析，理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；并充分分析员工的状况、期望、需求，建立员工的信息系统，从而做好企业的培训需求分析。需求分析的焦点在于组织内部关于培训的想法，以及怎样的培训手段最为适合，聚焦在问题解决、新知识或新技能的学习，还是基于胜任力的学习。对需求的界定，不但要管理层来决定，还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。进行培训需求分析一定要注意有针对性，尽量细化到

7、个体，不能一概而论。企业的培训需求分析应该围绕以下几个方面进行：42020年4月19日文档仅供参考，不当之处，请联系改正。1、基于企业战略需求的培训需求分析：这一维度的培训需求分析，要求培训经理与公司各单位负责人共同就“公司的人力资源战略对本单位构成的主要压力有哪些？”这一问题进行讨论并达成共识。一般，满足战略要求的人员能力不足，就会涉及到需要对特定的人员进行必要的技能和管理方法的培训；满足战略要求的人员数量的不足，就会需要招聘新人并对新人进行必要课目的培训。2、基于业绩目标的需求分析：这一维度的培训需求分析，要求培训经理在各单位负责人的配合

8、下，对各单位业绩目标的构成进行细分，再分析确定完成相应的业绩目标需要什么样的能力和水平的人员，现有的人员中哪些人需要进行哪些课程的培训，如果涉及到需要招聘新员工，又