伊藤洋华堂的业务革新.doc

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1、伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展公司背景伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头筹，1993年度，实现经常利益1000亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993年度为240亿日元）要高出4倍多。此外，从企业集团的综合决算看，伊藤洋华堂集团的经常利益有1800亿日元，而大荣公司只有322亿日元，差距达5、6倍。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利

2、润水平，如下表所示。2000年2月1999年2月1998年2月1997年2月1996年2月销售额（百万日元）前期比（%）96.5101.0100.1100.1100.3经常利益（百万日元）5108171202703376964576558前期比（%）71.7101.2101.091.0102.0总资产（百万日元）20世纪80年代初期，随着消费市场的日益成熟，零售企业的销售增长出现了停滞，商品开始大量积压，企业运营的费用大幅度上涨，这些都为零售企业的进一步发展带来了阻碍。正是在这种背景下，伊藤洋华堂开始了业务革新的历程。1.1伊藤洋华堂业务革新历程（一）三业务

3、革新之———滞销商品的排除（1）多种形式的沟通——伊藤洋华堂成功的保障在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。沟通方式有以下几种方式：①业务改革委员会为了使企业战略决策能迅速对应市场的变化，并利用反馈的信息确定下一步企业的走向，伊藤洋华堂专门建立了业务改革委员会。业务委员会的构成成员包括企业的人事、作业、信息系统、物流、总务、策划、广告等各部门的负责人，同时还包括店铺管理总经理、销售地区负责人等与零售经营直接相关的人员。②店长会议在店长会议上，主要讨论星期二业务委员会所要

4、探讨的课题，同时就前一周的工作进行说明，并解答大家的提问，此后各店长还就店铺的销售情况做出报告。伊藤洋华堂这样做的目的除了了解基层的实际情况和信息外，更重要的在于通过这种形式的会议彻底实现信息的共享，以形成企业上下共同的价值观和市场意识，最终转化为现场的经营活动和管理。③店内沟通店铺内沟通被认为是整个组织化体系中很重要的一个方面，这种沟通形式，不仅直接有利于信息和经营诀窍的共享，而且也促进了不同部门之间的协调，在业务改革委员会的指导下，直接从事各项事物性的管理和运作。为此，伊藤泽华堂还每月召开l—2次综合管理者会议，这相当于店铺中层职能管理者的会议，在会议上

5、具体讨论各项工作的实际运作。④经营方针说明会所有伊藤洋华堂集团的成员近8500人参加，会议的主要目的在于决定整个集团的发展方向和战略，这样通过自上而下全面的沟通和交流，伊藤泽华堂形成了一个完整、有效的组织管理体系和信息共享机制，而且使信息的传递实现了双向及时的流动，可以说这是他实现排除滞销商品的重要组织基础，从而也构成了第一次业务革新的重要内容之一。（2）商品库存和销售管理在健全了组织体系和信息交流机制后，从1982年3月到1984年秋天的两年半时间内，伊藤洋华堂业务改革是为了排除滞销商品，但在现实的管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品。而且原来那种仅

6、仅关注总库存水平的控制方法并不合理，它忽视了单品库存和销售的差异。如果不能就每个单品的库存做出合理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。因此业务改革委员会决定一个品种一个品种地制定滞销的标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上讨论，最后形成统一的意见，并按这个标准去实施。同时面对库存问题业务改革委员会在现场调查的基础上，由人力制定出了一个又一个商品的库存标准，同时清除了一些销售量不大的商品。经过一系列的创新后，伊藤洋华堂取得了很大的成就：1、如果不能大规模地排除滞销品，就不可能积极地引进新产品，而滞销品的削减，除了在继续保持畅销品库存的同时，能有效的导入顾

7、客所需要的新产品，从而不断优化产品的结构，维持伊藤洋华堂强大的竞争力；2、商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企业的流动资金，减少贷款，同时也能减少相应的利息负担，所以，滞销品的排除，也改善了企业的金融收支；3、滞销品的排除减少了处理销售，加快了商品周转，从而提高了总利润率；4、由于库存水平下降、商品周转加快，所以，库存管理所需要的人力资源减少、工作强度下降，这也大大有助于企业削减人员费，优化经营体制，并为将来构筑现代化的经营物流管理体制奠定了坚实的基础。（二）业务革新之二——POS系统的导入与进货管理伊藤洋华堂之所以能将单品管理的理念在企业运作

8、中发挥得淋漓尽致，从根本上讲是得益于网络信息系统的支