从成本降低到价值创新.doc

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1、从成本降低到价值创新—丰田管理模式的启示【丰田精益生产方式自诞生以来，不仅以其创造出的高效率和高品质带动了全球制造业的进步，而且以其不断挑战传统、永续改善的精神震撼着我们的思维。时至今日，精益模式已被运用于众多的行业和领域，成功企业在与旧思维和新市场的挑战中获取了机遇，同时人们也从未停止过精益的实践与探索。当企业还在暗自庆幸着自身经过几年的精益改善，现场改变了从前的杂乱无章而焕然一新，品质与交期大幅度提升之时，身旁的竞争者或许正在构筑着利润增长的巨大驱动系统。面对消费者的需求、员工的发展、供应伙伴的期待、股东的利益，企业管理者需要重新思考在新的创新发展

2、中的领导力应作用于何处，精益的整体效益蕴藏在哪里，以及如何能在分析、协作与改善中获得企业创新的文化氛围和品位的提升。】很多不了解TPS（ToyotaProdctionSystem首个字母的缩写，也就是享誉世界的丰田生产模式，后来也被美国的管理学家称之为精益生产模式）的人，往往将丰田制造模式简单的称为拧干毛巾里的最后一滴水的节约生产，这其实是很大的误区，TPS有着自己独特的价值观和评判体系，正是这一点才使得它能够获得众多制造业企业青睐的根本原因。TPS的创始人，曾经用一句话来概括这种特殊的生产模式，即“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间生产出来。”通

3、俗的讲，就是最大限度的利用手中的资源，并尽一切可能杜绝可能产生的浪费，积极改善生产经营的管理模式。而本来只是丰田公司自己为了改善经营状况所创造的独有模式，却因为其在制造业领域的通用性，不仅在日本国内大受欢迎，还影响到了北美、东南亚以及中国大陆等制造业发达的区域。TPS的价值观中国企业界曾经流传着这样一个逸闻故事，一位国内著名的管理学家曾多次随中国考察团到丰田公司学习，丰田公司的相关负责人多次接待后，就变得有点不耐烦了，一问才知道原委，因为那位丰田的员工表示，中国考察团的代表们总是问丰田是怎么做的，怎么实践的，却从来没有人问过他们为什么要这么做?这位管理

4、学专家听后豁然开朗，觉得丰田这位员工的看法确实十分精辟。很多人学习丰田，学到的只是一些方法和工具，这些还仅仅是皮毛，要想真正深入TPS的内核，必须从它的独特理念入手。“速度，就是TPS最透彻的核心价值观。”企业应该尽可能缩短从采购到加工、营销、回收资金的时间，也就是在不加大投资的基础上实现劳动效率的提高，达到提高效益的目的。缩短整个流程就能相应缩短材料和产品的库存数量和时间，也就减少了资金的占用，从而以更少的资金做更大的市场。没有库存可以节省各种保管和搬运费用，实现改善所追求的降低生产成本的目的。丰田公司生产线上的零部件在库时间只有2.5小时，但我国许

5、多汽车厂家的库存时间都不低于30天。也就是说，如果进行同样的生产活动，国内的许多厂家占用的资金是丰田的十几倍，仅库存所占用的资金利息就是一个不小的数字。不仅是在制造环节，从设计产品开始到客户下单最后交易完成，丰田一直坚持彻底排除一切不能产生附加值的活动，从而摒除可能出现的各种浪费，其中包括：过多制造的浪费、等待的浪费、动作的浪费以及制造不合格产品的浪费等等，其中对于质量的追求更是十分严格。这个价值观其实最早正是由丰田公司的第一任总经理丰田英二提出的，随后由具体负责人大野耐一实践并修正。而有趣的是，细细梳理丰田汽车发展的历史，可以发现他们也是在一穷二白，

6、缺少资金和技术的背景下成长起来，他们能够创造业界的奇迹，完全是由于他们善于利用自己的资源，发挥自己的优势。这一点其实很值得处于成长型企业的联合重工公司所借鉴。当前，一方面针对订单响应/产销衔接为课题的流程梳理，就直接或间接地暴露出公司现有管理业务流程与制度方面存在的各种问题，急需进行改进；另一方面，围绕着降低产品制造成本，确保商品收益的工作，也对成本精准核算、目标成本控制（包括设计成本和采购成本等）、减少零部件库存资金、降低管理费用、科学合理制定商品定价机制等提出了新的要求。为此需要我们树立一种前所未有的危机感，并努力在较短的时间内解决这些问题。TPS

7、的管理模式并不是一朝一夕炼成，如何保证这些成功可以不断被复制，如何使得项目推进更加顺利，关键一个字就是——人。造车即造人毕竟TPS的实施过程需要的是每个部门的全力配合，其中改变管理者和员工自己的习惯和认识，如何把TPS的信仰变成他们的信仰，是最为困难的。此外，TPS的管理模式最关键的做法就是：“挑错。”并且要在现场不断对员工的失误和错误进行展示和分析，这种可视化的管理，常常使得一些人难以接受甚至完全拒绝改变。“这也是日本管理模式和美国管理模式的不同。”美国重视精英文化，日本却认为集体更加重要，对于汽车制造这样需要大规模人员通力合作完成的行业来说，仅仅重

8、视高层管理精英的作为是远远不够的，日语有一个词让人印象深刻，就是“Kaizen”——改善!这个