【企业管理】bcg策略.docx

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1、【企业管理】bcg策略2003年08月15日来源:《中国企业家》林杰敏许介中国早已在许多行业中具有全球性的重要阻碍力。因此，还没有采取行动或者行动落后于竞争对手的企业，将处于竞争劣势之中近十几年来，“中国制造”的产品已成为一种广泛同意的采购选择。今天，这几乎成了各行各业的必定趋势。近期，福特汽车宣布了它将从中国供应商中采购约10亿美元的汽车配件的打算。沃尔玛在深圳成立采购部，以便直截了当从中国厂家购买产品。菲利浦电子在中国的23家厂总产值已逾50亿美元，其中大部分用于出口。这些公司以及许多其它企业以中国作为采购基地的起因是为了节约零配件和成品成本—但中国采购行动的意义将远不止于此。

2、最终的目标是要获得企业成本优势。因此，和在其它进展中国家市场的业务活动一样，在中国的经营活动会有相当大的风险和挑战。但我们的体会显示，企业是完全能够操纵和克服这些风险和挑战的。事实上，最大的风险确实是行动太慢。中国早已在许多行业中具有全球性的重要阻碍力。因此，还没有采取行动—或者行动落后于竞争对手的企业—将处于竞争劣势之中。采购优势的五个层次随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。按照我们的体会，在中国采购的优势可明显分为5个层次。层次1：试探“水温”许多公司尽管意识到了中国的重要性，但还未在中国采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试探

3、性质。然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司可能的获益是从其它企业的失误与成功中汲取体会教训。但这不足以抵销因此而付出的机会成本。层次2：采购零部件或成品2001年沃尔玛从中国购买了103亿美元的物资，占了中国该年度总出口额的4%。尽管沃尔玛的外包量几乎高于其它任何在华跨国企业，但它反映出目前大多数在中国有业务活动的大型跨国公司的采购模式。例如，2002年法国零售业巨头家乐福在中国的采购量高达16亿美元—比2001年高出27%。不管是1000万依旧100亿美元，大多数公司的动身点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们标准的基础产品或配件。那个层次的优势在于，有

4、关于采购力度较小的竞争对手，企业能获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的体会，以及对总体供应基础更广泛的明白得也都专门有价值。然而，这些优势专门容易丧失。对竞争者而言，除了自己组织内部的阻力外，没有什么能够阻拦竞争者最终节约同等的成本。层次3：进展全方位采购摩托罗拉打算到2006年在中国实现100亿美元的累计采购量和100亿美元的年产值。同时摩托罗拉还打算到2006年前在中国投资100亿美元，包括在北京建筑全球研发中心和聘请5000名研究人员。这种采购战略的意义远远超越了采购简单的商品和配件，而是延伸到了产品设计和工程等服务和人才的范畴。由于与要紧供应商的牢固关系或吸引最优秀

5、的设计师和工程师是其它企业难以照搬的，全方位采购无疑锁定了竞争优势。电信设备制造商在中国建立了最先进的研发能力，他们发觉中国完全能够设计和制造更多附加值更高的配件，从而减少了对高成本国家进口的依靠。全方位采购还可能实现时刻上的优势，例如缩短产品开发周期。某全球制造企业最近发觉如果在中国改造一家工厂，不仅成本只是其它国家的一半，而且所需时刻也缩短了一半。层次4：实施一体化中国战略不久往常，在中国经营的全球性汽车制造商以及他们的供应商要紧考虑的差不多上如何服务中国市场。而今，他们的立场改变了。他们不再只把中国当作单纯的重要市场或者单纯的出口商品供应基地，而是越来越多地将中国看作市场和供

6、应基地的结合体。不管关于这些企业依旧其它企业，在中国运营都需要一种一体化的战略，即每种产品线的配件采购能够分不用于生产适于在中国和国外市场销售的产品。一体化战略的优势源于规模效应所带来的协同作用，由此可能节约的成本专门可观。产品的设计既面向全球市场，又面向当地市场。同时，对产能也实行一体化规划：厂房的规模满足的不再是单一的国内或出口需求，因而能充分实现规模效应，同时规格符合国内和国际化要求。如果同时在两个领域竞争，还可能获得一定的政策优势：一些中国经济观看家认为仅将中国作为出口加工基地可能会遇到一些困难处境，因为政府会认为这些公司对中国的投入程度不及那些以中国作为重要市场的企业。层

7、次5：获得全球优势尽管许多企业都在谈论如何将低成本采购与其它许多国家的业务融为一体，但只有为数不多的公司真正有所建树。例如，丰田紧密地和谐了不同地区之间制造和供应，从亚洲采购总成件，使公司得以降低成本和准时交付。成本结构和业务模式全球化的经济效益是无穷的。真正全球化业务的竞争优势来源于对最低成本和最好能力的充分运用，这是一种规模经济和稳固关系上的结构性优势。但这种优势必须基于能力，要实现专门难，竞争者要仿照也难。随之产生的效益是更大的业务增长—在当地、地区范畴和全球范