基于数据分析的业务优化

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1、企业基于数据分析的业务优化张靖笙引言：2004年，IBM在全球范围内开展了一次包括中国企业家在内的CEO调查，问题是回答什么才是促使企业在市场经济环境中取得成功的关键要素时，450名被访问的CEO给出了相似的回答：差异化、快速反应和高效率。强有力的差异化价值主张是实现增长和盈利的关键，而同时组织必须能够感知客户和市场的变换并快速做出反应，而且能够以灵活方式调整成本结构和业务流程，以保持生产率和降低风险。差异化是关乎战略的制定，而快速反应和高效率关乎战略的执行。过去，由于外部环境条件的限制和企业发展战略意识的局限性，很多企业都无法同时兼顾差异化、快速反应和高效率，而对于大多数中小规模的中

2、国企业而言，往往处于全球产业价值链的低端，单纯依赖低价战略，往往只能采用低成本下的高效率运营模式，管理上过多依赖的是等级森严的家长式的高压指令，使得他们无力提供差异化的创新产品和服务，也没有办法快速反应市场和客户的变化。今天的情况已经不同了，信息和通信技术的发展使得世界变得越来越扁平化，地理位置和距离的影响正在逐渐减弱，不同地区、不同国家的企业间的协助变得越来越容易，企业可以通过网络找到符合业务需求的供应商并快速与其建立联系，企业的运营和财务状况越来越透明，企业间协助的风险和成本也日益降低。因此，新的经济全球化环境要求企业必须尽快重新设计商业模式，兼顾差异化、快速反应和高效率三个关键要

3、素，这样才能在全球化的产业价值链中找到让自己持续生存下去的位置。本文主要围绕企业如何做到快速反应和高效率展开，怎样借助数据分析的方法和技术的手段，结合业务的应用点，深刻洞察现在业务的问题，并提出解决方法应用在企业业务流程中，提高业务流程的效率和准确率，支持企业培养快速反应能力和高效执行力，这是基于数据分析的业务优化的出发点。业务优化的概念从20世纪至今，全球的企业都在不断寻求变革和优化的方法。在过去三十到四十年间，企业的业务优化连续渡过了以提升企业整体营运能力和素质为目的的三个内部专业化的阶段。图1内部专业化上世纪70年代和80年代，很多企业几乎只关注业务单元级的优化，当企业围绕业务单

4、元进行优化的时候，业务活动被划分到企业中不同部门负责和执行。当企业组织规模达到一定的程度，在极端的情况下，每个业务部门都各自为政，多个部门重复开展了大量的类似工作：从组织员工活动和出勤、接触客户到采购办公家具和用品，其主要特征是提升每个员工的工作积极性，部门之间却缺乏相互协助和知识共享。彼得.圣吉《第五项修炼》中的啤酒游戏的模拟中揭示了企业在这方面面临的许多问题：由于被切割的局限思考，每个业务单元都在努力扮演好自己的角色，独立地做出他们自己认为“对”的决策，而当问题发生的时候，通常会倾向怪罪于部门外的某些人或者事情，自以为“正确”和努力地把企业的经营推向糟糕的局面甚至是深重的危机。在认

5、清业务单元级优化的缺点后，很多企业开始了流程的优化。流程是企业自动化的起点，流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，各自为政、协调复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决在传统以职能为中心的管理模式下企业面对新的环境产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保

6、持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。流程优化的主要途径是往往采取以下措施：　　1．取消所有不必要的工作环节和内容；。　　2．合并必要的工作；　　3．程序的合理重排；　　4．简化所必需的工作环节。业务优化的第三个阶段，企业开始优化企业级的决策整合跨企业的业务活动，以便实现规模效益。企业将过去分散的业务功能集中在一起，包括如采购、财务、人事这类的业务支持功能和如销售渠道管理、跨部门销售和产品捆绑等业务运行功能，尽量减少不必要的重复活动，业务的整合将企业转变成一个个业务模块组成的网络，

7、每个模块中包含了一系列彼此关联的活动，每个业务模块都在组织中发挥独特的作用，同时又可以作为单独实体运行，我们可以把这些模块称为“业务组件”，业务组件是一个企业的基本构成单元，彼此松散地连接。因此企业变成一个以绩效为中心的网络化“联盟”。图2企业组织结构特征上面第一阶段的业务单元、第二阶段的流程中心和第三阶段的业务组件表面上都是企业的基本业务职能单元，而本质由于三者所处的企业的结构是完全不同的，所以他们发挥业务职能和开展业务活动的方式是不同的。传