企业成本管理办法1.docx

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1、成本操纵新思维：战略成本治理过度成本操纵往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。事实上，造成这种现象的缘故在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见。一、什么缘故需要战略成本治理面对激烈的市场竞争，专门多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。然而，关于大多数企业来讲，传统的成本操纵方法一直在做，但往往成效不大，这些成本操纵手段能够带来的成本降低空间显的太小，同时过度成本操纵往往是以降低产品质量、

2、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。事实上，造成这种现象的缘故在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。关于这些“隐性成本”的操纵，除了传统的成本操1/7纵手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本操纵和提升企业竞争优势联系在一起。二、战略成本治理如何实施从战略层面消减成本能够遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如

3、何，推断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也确实是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到操纵成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子确实是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过2/7对销售渠道的操纵作为核心竞争优势。然而联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的操纵治理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞

4、争优势（如图二所示）。因此关于企业来讲，成本操纵的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来操纵成本，也确实是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。其次，战略成本治理的第二步是分析公司的治理模式和组织架构，通过对官僚成本的操纵来降低成本。关于企业来讲，当企业进展壮大以后，成本白费的环节有许多是隐性、不容易发觉的。这其中最要紧的确实是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模3/7扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。在那个地点我们依旧以联想举例，我们都明白在90

5、年代联想将PC生产和分销分不让两个企业经营－神州数码和联想公司。从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。尽管内情究竟如何，我们不得而知。然而能够确信的是联想集团分离的重要缘故之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分不成了不得已而为之的选择。因此关于企业集团来讲，如何选择集团治理模式，如何界定集团总部和下属企业之间的权责划分，如何对总部定位，各种治理职能如何划分

6、，这些选择往往在专门大程度上决定了企业的官僚成本水平。一个不合适的集团治理模式，对企业意味着大量的沟通协调，或者过渡放权，下属企业尾大不掉，总部令行而禁不止；或者过渡集权，下属企业事事需要请示，决策迟缓，从而丧失市场机会。另外，集团治理模式的合适选择，还能够从另外一个角度为企业带来成本降低的操纵，那确实是规模优势。当企业规模壮大以后，企业往往能够对那些具有规模优势的治理职能进行操纵从而得到规模扩大带来的成本优势，比如国内外专门多企业集4/7