HRBP如何成为人力资源业务伙伴HR+BP.docx

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1、HRBP如何成为人力资源业务伙伴:HR+BP业务线HR，即所的HRBP（HumanResourcesBusinessPartner），有又叫BP。BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服的部坐在一起，但是有三种可能的关系：直接部的人，直接报给HR人，或者是双重（50：50）。意味着来分配工作，定效目并行使估，管理BP的展。一般来，不管，典型的HRBP会唯部人的首是瞻，当人的需求和HR的生冲突的候，他会向于站在前者的角度。直接部会致BP部HR或HR源共享部布置的事情不太极，常会有脱。在我工作的一家公司里BP不直接部有一次部招聘部推行一个新的流程，些BP

2、就推，不行。我召集BP开会她的意，每个人的回答都一：“个流程很好，很重要，但HR，5个是⋯⋯”每个人都提出了一个貌似有道理的拒理由。我以子之矛攻子之盾：“既然你都个流程又重要，又好，那么我什么不能上就做呢？你提出的都很好，你找出方法或提出建把它解决吧。”流程遂得到落。HRBP的位置十分重要，它起着接部和HR后台服的梁作用。在一个运有序的HR构里，BP是HR工作的前端，了解需求，并将种需求成HR的工作，最足部的需求，而且一般的BP应该能上解决，复的也知道如何利用部HR的源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助人推落人才管理工作，确保公司的人力源管理政策体系、制度

3、范在部的落，更高的工作是提升理的人力源管理能力和行高管。衡量一个BP的工作可以用以下指：略是否落，人才梯是否健全，工是否敬，人是否任，出的与HR相关的是否能及得到解决，最后有客的意度和工的意度。BP的关注点我个人得一个称的HRBP首先弄明白是他的真正客以及他的价需求，HRBP至少关注下列三人：1.所在部的人。用一句俗，就是要把人搞定，而搞定的准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到个准就意味着BP和人建立了信任。更高的是部在制定略目邀BP参加，所有部的重大决策也要求BP参与意。但是，种信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主性并

4、付出很大的努力。我曾有一个BP，工作很努力，但就是无法得到理的可。根据理的反映，主要是工作缺少主性，最后我只能人，尽管个BP已有十多年的工作。2.如果所的比大，那么第二需要关注的人群就是部人的直接下属理，要和他建立良好的工作关系，了解他的需求并足，因大量的HR工作是需要他来具体施，没有些人的支持，很可能工作都不好落。3.部的关人才。因人才管理是BP的唯一最重要的工作，里包括确、培养、保留和激励人才。BP必关人才了如指掌，清楚他的求、梦想、面的困。部人人才也是最关注的，如果人什么BP都不知道，那个BP就不要指望得到人的可。了BP人才是否了解，在做人才点，我要求B

5、P来而不是直理做。怎么做个秀的BP要做一个秀的BP是上加，因他要持超出客的期待，使其所的在人力源的范畴内不断改善，他不要达到客的期待，需要造期待。从我个人的角度看，一个好的BP至少具下列素：1.悟性高：主要体在人一就能明白，而且能一反三，更高的悟性体在能客的需求，地，就是客提到了A，而BP能想到B，C，D⋯⋯2.学能力，不断地学新的知，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能根据客的需求整自己的行。3.掌握一定的知，但是由于背景和限制，一个BP不可能的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度好呢？只要不影响自己落实HR的事情就好了。最重要的是要能从的略和需求中看

6、到HR可以做献的地方。4.略思：广，每个BP都具个，但是在中主要是用于高的BP，比如事部的。其它的BP的工作主要是解决。5.掌握一些方法和工具，因BP最常的工作不是制定略，而是解决，没有方法和工具就很有效地解决，即使解决了，也无法复制。6.沟通能力，善解人意，个就不多了，因沟通是一个很大的目。其，HRBP是一个很大的目，我的体会肯定不全面，只期待能引起大家一些思考并提供一些参考。7.8.