浅议我国企业绩效管理中存在问题

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1、浅议我国企业绩效管理中存在问题　　摘要:绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，同时也能帮助管理者提升管理水平。本文在对绩效管理理论的深入研究的基础上，通过对我国企业绩效管理中现实存在的问题的仔细分析，提出了我国企业绩效管理中相关问题与困难的解决方法。只有采取正确的方法解决这些问题，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。关键词：绩效人力资源考核指标中图分类号：C93文献标识码：A一、绩效管理的主要内容7绩效管理大致由以下几个环节构成：首先是确定绩效标准。明确的战略定位是确定绩效标准的前提。不少企业运用“标杆超越

2、”的方法来确定自己的目标，并把企业的战略目标分解到各个工作环节上加以落实。其次要进行绩效指导。战略的结果取决于执行，执行的关键是政策和措施得到实施者的理解和认可。因此，绩效管理的一个重要任务就是向员工传达企业目标的同时，关注员工的自身目标，并努力把二者结合起来。第三要加强绩效考评。绩效考评是用既定目标与实际状况进行比较的过程，也是对不同员工的工作状况进行比较的过程，其目的是发现缺陷，采取措施，褒扬先进，帮助后进。最后一点是推动绩效改善。绩效管理的目的在于绩效改进。其中改善组织氛围，加强共同学习和协作，建立双向促进机制，具有重要意义。下面简单介绍绩效管理的四个环节。为方便探讨，这里主要以针对

3、员工的绩效管理为例。1．计划。绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。72、执行。绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进

4、行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。3、评估。评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上

5、有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。4、反馈。第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。二、中国企业绩效管理建设存在的弊端中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我将列举众多中国企业绩效管理建设存在着一些常见的问题：7把绩效考核当成绩效管理。目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的

6、工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调”事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。7缺乏科学的绩效指标体系。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国

7、企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你公司的能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门