最新制作电子相册教学讲义PPT课件.ppt

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1、制作电子相册一、设置交互式放映控制二、设置幻灯片的切换效果1、使用“超级链接”2、使用“动作设置”3、使用“动作按钮”1、设置“切换效果”2、设置“换页方式”制作电子相册——设置演示文稿的放映效果制作电子相册——设置演示文稿的放映效果任务一（6分钟）：打开文件“e:/任务一/图片欣赏.ppt”，按ppt中的要求完善演示文稿，在同一目录下有相关的素材。任务二（20分钟）：打开文件夹“e:/任务二”以学校“文化节”为题材，创作一本展现本校文艺风采的电子相册。要求：1、灵活地运用交互式放映控制和幻灯片的切换效果。2、包括

2、封面不少于4张幻灯片。客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间，在同市属于房地产业的排头兵，现有员工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发展战略制定、组织结构和人力资源体系建设。通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了内部诊断主要发现人少机构多，家族色彩比较重施工、采购和人事管理作为局部管理的重点公司需要加强计划（包括项目开发流程整体、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目计划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统公司站在战略

3、十字路口，存在盲目扩张的危险倾向跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的双管回路，难以形成良性循环缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合培训考核流于形式，培训效果不理想缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力这家公司

4、是比较典型的家族企业，父亲李永荣是总经理，母亲黄家凤负责公司财务，儿子李小永是副总经理，分管销售和人事部，儿媳妇是采购部门的负责人，公司成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们亲属经营。公司由于建立了本市较好的一个大规模溪口住宅小区，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉房地产行业机会很好，准备向其他城市扩张，并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求。“公司现在迅速做大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常要参加一线

5、的工作。”“首先是信息传递，高层管理会议之后，副总和部长们很少向基层员工传达会议精神，而只是生硬地分配工作。员工不理解工作的目的和价值，影响工作落实。其次质量认证工作中，各部门职责划分不明确，主要是认识培训工作没有跟上。”接受访谈时总经理如是说。内部员工也反映了相关看法（如图），如随着公司发展壮大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部门之间协调困难，管理随意性比较大等，而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。战略实力不够，过快扩张很危险；应该考虑行业多元化，分散经营风险；专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市

6、组织原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推委比较严重；暂时不宜成立太多下属公司；人力资源管理随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降；应该力争任人唯贤；员工有时感到不受尊重；应该尽量做到制度面前人人平等；公司文化和经营理念要落到实处，避免形式主义；考核只是形式，薪酬不合理其他管理管理上随意性大；中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走；相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右；员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作；部门之间的计划不协调。公司员工对总体的主要关注点企业人力资源管理的现状企业人

7、员结构不合理岗位职责不明确人员缺少规划人员招聘中合适的招聘不到，招聘过程随意人员培训缺乏，员工发展后劲不足人员考核不规范人员激励措施缺乏科学性从激励方面看薪酬与考核情况该公司的考核分为年度考核与月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。公司考评与薪酬体系不够统一考评方式考评内容权重考评部门薪酬结构比重目标管理年度经济责任状考评业绩70%企管部奖金职工分为1万、2万、3万三个档次，中层以上分为3.5万、4万、5万、7万四个档次系数：工程、经营、规划设计、工程造价部1.2销售部、财务部1.1其余各

8、部1.0考评分数与奖金全额挂钩月份工作计划完成情况10%企管部岗位技能和企业文化培训达标10%人事部ISO9002认证达标过程管理月度考核月工作计划完成情况50%企管部工资基本工资、要素工资、特殊岗位津贴，基本工资按总经理、副总、部长、职员分档，要素工资由岗位、学历、职称、职务津贴组成考核分数与工资全额挂钩态度20%企管部纪律：考勤着装及卫生10%10%人事