如何选人、用人、育人、留人.ppt

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1、如何选人用人育人留人讲师：刘秋华招聘体系建立“四步走”策略：第一步：形成人才官队伍并进行培训；第二步：配套开发招聘工具箱第三步：建构评价中心（AC）；第四步：推动员工“能力－绩效”价值实现人才官工具箱评价中心职业生涯有队伍有技术有体系有发展慧眼识人知人善任点石成金工具箱慧眼识人知人善任点石成金有技术招聘师面试官评价中心有队伍有体系有发展管理应用员工发展人才评价系统开发地图对“选人”的基本认识人才引进，是快速增长型企业的一项战略性工作。选人是有风险的……人选错了，后边工作都错了……损失成本是不可估量的……对选人的基

2、本认识选人合格率作为考核选人决策部门的KPI。选“对”人”是用“好”人前提如何把好“选人关”是首要挑战。招聘的定义和目的在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选寻找具备最适合的技能，能在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的人科学的选人策略能为企业增值1.提高成本效率2.吸引合适人选进入合适岗位3.降低流失率4.创建高效能组织选人的基本公式理念技术流程策略选人==适才适岗人才测评技术体系知识个性优势动机价值观知识技能…人员核心优势识别岗位胜任力评估胜任力其事，辨其能――有成绩查工作样本测试和情境模拟观其行，察其能――

3、有行动纸笔考试/心理测验量其质，定其位――有分数面试／历史资料考察用人决策发展性预测适配性分析差异性分析选人的总原则/标准企业成功做法：“德”与“才”孰重孰轻？万科招聘的首要原则中兴通讯选聘一流人才丰田的选人标准蒙牛的选用人原则联想的选人标准行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质行为原因的分层模型会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求/动机人格特质合格管理人员必备的11项素质介绍影响力追求成就团队合作分析式思考主动性教育培养自信命令、果断性信

4、息收集能力团队领导概念式思考中高层管理者胜任力通用模型大类别：☆人际技能☆领导力☆组织知识☆行政管理☆自我管理☆动机☆逻辑思维☆准确评估员工的优势和待改进的地方及时的、明确的、建设性的反馈☆有用的、必要的指导☆挑战性的工作☆关心员工的职业生涯，提供发展机会指明方向影响他人强化团队激励员工指导和培养员工推动变革每每每每一大类内都有具体素质项每一素质项都有具体的行为描述三类胜任素质标准企业文化层面素质通用能力素质专业能力素质测评技术EDIT测评技术职业经历职责理解成就事件能力应用“成就事件”与“履历表”写一份文件观点讨

5、论统一方案无领导小组讨论开多个会做过什么怎么做的结果怎样行为面谈谈一次话动力行为风格领导风格管理角色⋯⋯综合素质测评测试一下动力—态度、愿望人格—思维和行动方式投射制作一份画册沟通罗盘项目管理项目管理沙盘合作一个项目行为面试行为面试(behavioralinterview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质与目前职位要求素质之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法。是一种以行为、事件为基础的面试。关键点掌控①设计行为面试题目设计职位

6、考察维度STAR工具②设计行为面试追问大纲关键点掌控③依照问题与表格提问④时间控制⑤结束面试“一网打尽”-----面试我在面试过程中，虽然使用了很多测试方法，但最终做出选人决策还是靠直觉。——杰克·韦尔奇面试就是“直觉”→“佐证直觉”的过程面试直觉管理第一眼——三分钟的“一网打尽”对应聘者的形象气质、言谈举止（眼神、姿势、语调）三分钟内一个总体直觉和判断最初三分钟的提问具有挑战性“一见钟情”（LOVEATFIRSTSIGHT）——“三分钟”定终身面试过程中的“一网打尽”如何管理直觉？直觉的力量是巨大的，直觉又是危险

7、的。只有基于客观的、正确的直觉才会确保选人决策是正确的。我们如何把控直觉？积淀归类充分运用面试技术/方法面试技巧（佐证直觉）1、面试前准备工作设计职位考察维度、标准化试题面试官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质)时间安排要科学合理做好接待工作2、将面试立体化要求应聘者将我们的问题通过行为答出来。举例：总裁秘书招聘。题目：请你用不超过3分钟的时间，做一个即兴演说，演说的题目是“我是这样一个人”。举例：某大型商场招聘物业经理题目：让应聘者在整个商场转一转，时间和路线都事先规定好，请用物业经理的专业眼光

8、看一看，在管理环境上哪些不安全、不规范的地方？并请拿笔记下来，把问题记录交给招聘专员。面试中，有意设计了15个“现场管理漏洞”3、提问题——提什么问题？怎样提问题？案例：某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试面试官：该分公司总经理刘涛候选人：初步筛选后，两个进入复试面试情形：刘涛亲自担任主考官，半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：1.这个职位要带领