汽车辅助产业调研

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1、汽车辅助产业通过兼并或收购实现公司扩张的过程实际就像接管一个家庭，通过这样的方式，可以避免建立一个全新家庭所要经受的各种困难。现成的企业已经基本成熟，可以调整和改变。但是这里有一个根本问题：公司究竟是应该寻找一片近似的、主营业务之外的新天地，还是应该集中精力、专注手头的业务。收购公司或者购买与本公司主营业务类似的企业，其目的是想方设法增加公司的收入。在有些情况下，收购行为在相关领域或辅助领域内进行，这使被收购企业如鱼得水，也更加有利于母公司核心业务的发展。但有时候，公司会收购一些既没有商业往来又没有相

2、关业务关系的公司。在过去的20年中，美国进行了多笔高达数亿美元的并购交易，结果能否成功仍然是个未知数。2004年，美国联邦快递公司（FedEx）耗资24亿美元收购金考公司（Kinko），其未来如何？如何评价美国大通银行（Chase）与摩根银行（JP）的财务合并？迪斯尼公司收购ABC电视网是否是明智之举？戴姆勒-奔驰公司接管克莱斯勒汽车公司是否是其发展和投资过程中的重要一环？并购行为的后果总是让人喜忧参半。百事可乐公司于1965年与世界最大的休闲食品制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成

3、了百事公司，这个成功的合并令华尔街拍案叫绝。但同时，尽管最初投资界都称赞时代华纳公司（TimeWarner）有远见卓识，认为时代华纳与美国在线（AOL）的合并是媒体大亨与网络财富的握手联合，但结果却引发了财务危机。近年来，越来越多的事实诉说着公司并购的兴衰成败。对于一名管理者来说，发展辅助产业的正确途径是什么呢？我们或许能够从斯隆在通用汽车公司的实践中找到一份发人深省的答案。斯隆哲学

4、博锐

5、42在斯隆担任通用汽车公司总裁和首席执行官期间，他没有涉足收购汽车、航空、电器和机车领域以外的美国公司。直到19

6、53年，他收购了优克利得公路机械公司（EuclidRoadMachineryCompany），事情才有所改变。通用汽车公司明确自己的主要业务目标便是汽车及海外的汽车分公司—德国的欧宝、英国的沃克斯豪尔和澳大利亚的霍顿。当提及收购辅助产业时，斯隆发表了通用汽车公司的看法：“我们只生产耐用产品，除此以外，我们不会生产其他产品；而且，它们基本上都与汽车相关，只有少数例外。”在“耐用产品”的广义范围内，通用汽车公司开始涉足汽车以外的领域，但是或多或少还是和汽车零件相关。最典型的例子便是收购弗瑞吉戴尔公司（Fr

7、igidaire）。从表面上看，这个汽车巨头不可能使这个家电公司获得丰厚的经营利润。但是，1921年斯隆担任总裁之后，这个家电公司被经营得有声有色。直到1979年，通用汽车公司决定不再经营家电行业时，才把弗瑞吉戴尔公司卖给了怀特工业公司（WhiteIndustries）。当然，斯隆对并购不感兴趣的另外一个原因是拥有五个轿车部、一个卡车部、海外公司、金融公司、研发公司和保险公司的他，已经忙得不亦乐乎了。通用汽车公司的销售额和利润逐年增长，规模也越来越大，正所谓“树大招风”，为此，斯隆和董事会成员总是担心

8、美国政府会对通用汽车公司采取反垄断的措施。斯隆继续经营柴油机机车、家用电器和飞机制造等辅助产业，原因有二：第一，通用汽车公司正在经营着这些公司，最好不要半途而废；第二，这些辅助产业的发展正处于初级阶段，用新技术生产出的新产品还有待于市场的检验。尽管这些辅助产业并不是通用汽车公司的核心业务，但是它们给公司提供了一个赚取利润和扩大规模的舞台。斯隆相信，通用汽车公司会和其他美国公司一样，有很多在新技术方面取得成功的机会。通用汽车公司之所以决定涉足航空制造业，还有一个小插曲。20世纪20年代，公司萌生了一个幼

9、稚的想法，认为小型私家飞机可能会受到消费者青睐，进而与汽车行业抗衡。公司认为，在美国家庭的车库中，会同时停放一辆汽车和一架飞机。总而言之，斯隆对非核心业务的收购总是小心翼翼。他写道：“我们在产品多元化的过程中，总会遇到限制。”通用汽车公司的早期业务杜兰特可以被视为美国企业史上采用垂直统一管理模式的创始人之一。正是由于他的远见卓识才使通用汽车公司把不同的汽车零配件公司收入囊中。他察觉到，在通用汽车制造技术以外，其他公司也拥有独特的生产技术，而收购则是将他人长处引入公司的捷径。1903年，杜兰特第一次和大

10、卫·别克（DavidBuick）合作，制造了一辆汽车，在历史上迈出了关键的一步。杜兰特也是第一批意识到这个处在雏形阶段的行业蕴含着无限商机的管理者之一。1908年，美国汽车仅仅售出65000辆，别克销量排行第一，为8487辆，福特汽车则为6181辆。购买者主要是想开车出去兜风的富人。斯隆赞扬杜兰特早年的远见卓识，他写道：“杜兰特先生期盼着汽车年销量达到100万辆的那一天，而人们都认为他是异想天开。”六年的光阴弹指一挥间。1914年，整个美国汽车行业生产了