供应商：超市卖场营运业务管理手册

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1、供应商：超市卖场营运业务管理手册 　　在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 　　必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 　　本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业

2、务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作　　一、 新客户的资信调查与评估 　　在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是： 　　1、 资信调查 　　1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触； 　　2) 对对方的经营规模进行调查并汇总； 　　3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总； 　　4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总； 　　5) 

3、对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总； 　　6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总； 　　7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总； 　　8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总； 　　9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总； 　　10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总； 　　2、 竞品调查 　　1) 各家分店中竞品的品种结构； 　　2) 各家分店中竞品的价格； 　　3) 各家分店中竞品的销售情况； 　　4) 各家分店中竞品的促销状况； 　　5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色

4、包装）； 　　6) 各家分店中竞品的排面陈列情况； 　　7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 　　8) 竞品公司的物流配送管理情况； 　　3、 评　 估 　　1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案； 　　2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部； 　　3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估； 　　4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总

5、公司销售部上报总经理； 　　5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理； 　　6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案； 　　7) 评估的内容包括： 　　·对方的经营能力； 　　·对方的管理能力； 　　·对方的扩张能力； 　　·对方的信用状况； 　　·对方的物流配送能力； 　　·预估合作成本； 　　·预估合作效益； 　　·预估合作潜力； 　　·预估合作风险； 　　8) 评估等级为： 　　·优 　　·次优 　　·差 　　二、 洽谈与合同签订 　　1、 洽谈工作 　　1) 初步洽谈 　　·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联

6、系，提出合作意向； 　　·与对方商品部负责人约定洽谈时间； 　　·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等； 　　·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时； 　　·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌； 　　·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内； 　　·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等； 　　·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门； 　　·整理资料，并准备下一轮洽谈工作； 　　2) 第二轮洽谈 　　·由销售业务员与对

7、方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面； 　　·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室； 　　·分公司经理和业务员准时赴约； 　　·带齐本轮洽谈所需的资料； 　　·将第一次洽谈的内容进行回顾； 　　·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度； 　　·倾听对方的价格回馈； 　　·倾听对方的进场费用及销售返佣方案； 　　·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案； 　　·由分公司经理对部分内容进行作答； 　　·由销售业务员对部分内容进行作答； 　　·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答； 　　·倾听对方

8、对我方作答的反馈； 　　·倾听对方对双方合作之保留意见； 　　·洽谈时间应控制在