人才资本管理唱响hr变革

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1、人才资本管理唱响HR变革　　一、人才资本管理的由来　　我从大学毕业后一直从事人力资源管理信息化领域（eHR）的服务工作，系统实施服务、产品规划、行业解决方案设计、销售支持、行业销售等岗位的历练使我有对各行各业的人力资源管理工作和人力资源管理信息化领域的现状进行近距离接触的机会，日常的工作中交流的话题，最多的便是：人力资源管理、应用系统、人才资本管理等。但是随着工作的深入，我发现其实不管是企业组织，还是从业人员，大家对一些基本的概念的认知是千差万别的。　　比如说“人才资本管理”，这是一个比较常见的词汇。6年前，美国人力资源管理协会发布

2、的一项针对世界级企业CEO的调查报告中显示：超过85%受访公司的CEO认为人力资源管理属于企业最重要优先的工作之一，HR经理应该和CFO一起，成为CEO的左膀右臂，并能有效地配合组织的策略变革做灵活的部署。而正是基于这个调研，HCM（HumanCapitalManagement），即“人才资本管理”这个词语开始慢慢被大家熟知，学术界和人力资源专业人士也开始在探讨人力资源管理对企业的价值定位。但是“人力资源管理”和“人才资本管理”有什么区别？仅仅是管理层次的不同吗？本文就以“人才资本管理”这个话题做个简单的沟通。　　二、现代组织人力资

3、源管理的重点　　越来越多的企业组织都已意识到创造价值的主要推动力是人（员工），人（员工）对企业的贡献有很多，比如交付高质量的服务、发明新产品、改善客户关系并能长久维系、拥有无限创意和奇思妙想、节约成本、建立更优化的管理体系和系统以保障运作、提高效率，塑造一种使竞争对手无法复制的文化氛围等。　　正如通用电器公司前主席&CEO杰克。韦尔奇告戒他的下属说：“不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、业务都不会成功。显而易见，人对一个组织或企业的重要性不言而喻，而对人力资源部门来讲，他们的最大贡献就是：找正确的人、使之拥有适当的技能

4、、能够在合适的岗位上做正确的事情，并能为企业未来的发展做储备。综合起来，就是”设定流程——劳动力（员工）配置部署的系统（体系/方案）——实现及效能评估“这样一个过程，重点在于人力资源配置的效率最大化。过去5年中，现代人力资源管理工作呈现出如下几方面的特点：　　1，从“以数据为基准（DataBased）”到“决策支持系统（DSS）”，从“粗放式管理”到“精准式管理”，强调“可量度”的绩效；　　2，更好的分工与协同：如“专才（Specialist）”、“通才（Generalist）”、“共享服务中心（SharedServiceCente

5、r）”、以及“人力资源代表（HRRep.）”等多层次的人力资源管理体系；　　4，界定人力资源的“低端”和“高端”业务，并进行更合理的优化组合，即从服务增值的角度把人力资源管理分为战略型HR和操作型HR　　三、“人力资源”vs“人力资本”　　“资源”是一个数量概念，加上人的能力当然还是一个数量概念，“具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和”我们称之为人力资源。因此，“人力资源”是一个量的概念。人力资源和其他资源一样，具有可开发性、有价性、有限性、可配置性等特性，企业所指的人力资源，就是要利用这些特性，支付一定的费用，通过合理配置，

6、综合开发达到资源的有效利用。企业人力资源管理，首先是要知道企业需要怎么样的资源，然后是评估支付多少成本能获取这些资源，最后是开发和配置好这些资源，使这些资源为企业所用，这是企业人力资源部的工作重心。　　马克思早在《资本论》中就谈到，“资本是能够带来剩余价值的价值”，“资本”是一个价值概念，资本的具体形式为投入商品生产的一切有价值的资源。人力资本是资本的一个特殊形态，人力资本是为了获取剩余价值而投入商品生产的劳动力，它有其他资本共有特性：投资性、逐利性、价值性、有限性和增值性等，与物质资本一样，人力资本对企业剩余有索取权和控制权，人力

7、资本也需要其他人的劳动才能增值。因此，“人力资本”是一个价值概念，但并不是所有人力资源都能成为人力资本，只有从事技术革新和技术发明、生产经营管理等，通过其他人利用其发明、革新和被其管理，能创造更大剩余价值的那部分人的劳动力，才能称为人力资本，这是企业战略发展的工作重心。　　对某一独立组织来说，我们要从这些人才中发现和选择适合企业需求的人力资源，从人力资源中致力于开发和培养能为企业创造更大乘余价值的人力资本。企业用人策略应当是发现和培育人才，开发和配置人力资源，作力挖掘属于企业的人力资本。　　四、“人力资源管理”vs“人才资本管理”　

8、　在企业里，劳动力（员工）被如何定位，与企业的产业性质及发展趋势、发展阶段、管理模式、员工属性、企业文化等因素都有很大的关系，但更重要的是与企业的人力资源战略或人才战略有关。如下图3，我们可以看出，企业的人力资源战略可分为三种，即“成