项目管理流程-初定版本

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1、项目管理流程文档版本号：V0.1发文编号：PMP_文档密级：内部公开归属部门/项目：研发部编写人：董土峰生效日期：版权信息本文件涉及之信息，属XXXXX有限公司所有。未经公司允许，文件中的任何部分都不能以任何形式向第三方散发。文档修订记录版本号修订日期修订人修订说明修订状态审核日期审核人批准人V1.02018-11-13董土峰草稿A备注：修订状态：AJ曾加，M-修改，D-删除tl期格式：YYYY-MM-DD正式发布版本必须填写审核tl期、审核人、批進人首次发布后，每次的修订说明必须要进行修订描述。1~i目录•目的1•适用范围13・术语和缩写14・职责15.入口准则26.输入2

2、7.过程描述27.1项目启动阶段27.1.1项目经理任命27.1.2项目交底会27.2项目策划阶段2确定项目范围及项目目标27.2.2项目团队规划.3723项目生命周模型选择及关键里程碑阶段规划37.2.4项目过程定义37.2.5项目估算.37.26工作任务包分解.4编制项目各类计划.4项目计划评审5其他规划.57.3项目执行与监控57.3.1计划执行和变更控制.57.3.2对照项目计划进行跟踪.57.3.3问题管理77.3.4风险管理77.4项目收尾阶段88.输出89.出口准则810.引用文档811.使用模板81•目的项目管理的主要r的是根据确定的项n目标制定项r计划，并且

3、依据项n计划对项目进行监控，确保项目目标的达成，本流程约定了项目管理过程中的相关工作流程及要求。适用范围适用于本公司各个有明确合同或合同项目的管理，口项目预估周期大于2个月的项目。维护类项冃或项冃周期小于2个月的项冃，采用任务单管理模式，管理流程参见《任务单管理流程》。术语和缩写术语或缩略语解释PDPProjectDefinedProcess,项目已定义过程OSPOrganizationStandardProcess,组织标准流程EPGEngineerProcessGroup,工程过程组项目经理作为项目的主要负责人，主导整个项目，可能是研发项目经理，可能是实施经理，均统称为项

4、目经理。职责角色职责EPG为项目的过程裁剪与定义提供指导和培训。批准《项目过程定义》。人事部•负责项目经理任命的正式发布项目经理•收集项目基础信息，了解项目前期商务情况。•确定项目过程，并按照《项目过程定义》管理项目。•组织进行项目估算、编制项目计划，组织项目计划的评审。•组织实施项H计划，对计划进行监控，管理项目偏差，定期进行项目汇报。•策划和执行项目的风险管理。•管理项目问题，对重要问题的解决作出决策•管控项目组内资源，充分发挥资源最大价值项目组成员•参与项目计划的确认。•必要时，制定相关支持计划，按计划开展项目工作。•参加例会，向项目经理汇报工作。•负责提出项目的疑问，

5、思路•按经大家确认的计划执行项目经理的工作安排研发部经理协调处理项目问题及风险协同项目组之间的资源跟踪项目关键里程碑节点接收项目经理汇报向公司高层汇报各项目进展负责研发团队能力建设与规划入口准则针对大于两个月的项目：项目经理任命完成，立项公告发布。小于两个月的项目：按任务管理流程要执行输入合同文件项目售前方案其他合同相关信息过程描述7.1项目启动阶段7.1.1项目经理任命合同签订后，由市场部向公司总经理提请项目立项，公司总经理根据项目实际情况，并与拟定项目经理及研发部经理进行沟通，结合公司资源配置，确定一名合适的项目经理。人事部根据确定好的人选，拟制《项目立项公告》，进行项目

6、经理任命的正式发布。7丄2项目交底会项目立项公告发布后1周内，项目经理组织售前相关人员，进行与项目前期商务情况沟通确认。交底会重要沟通信息：项目是否存在第三方系统接口项冃是否存在客户指定或者我方无法承建的系统项目是否存在与客户的口头承诺客户方组织架构或关键决策人信息交底会原则上不超过1小时，项目经理应严格控制会议进程，为保证会议有效性，项目经理可与市场人员进行一些初步沟通。会议主要议程：1）售前人员介绍项目背景2）项目经理确认重要沟通信息3）项日经理形成《交底会会议纪要》4）与会人员确认报告会议主持：项目经理主要参会人员：研发部经理、实施部经理、售前人员、已明确的项目核心团队

7、7.2项目策划阶段通常情况下，项目策划工作与需求工作可以并行，如果需求由项目经理兼任，项目经理可以在需求确认后进行快速的项目策划工作。7.2.1确定项目范围及项目目标项li经理根据项li的前期信息，确定项目的初步范围，并根据合同要求或者实际情况确定项忖的主要深圳市壹平台信息技术有限公司工作路径，如项目各个关键阶段进度要求，并在需求渐进明细的过程中明确项目的最终工作范围及目标。确定的项目范围及目标应纳入《项目总体计划》中。7.2.2项目团队规划项冃经理根据项冃需求，对项目团队组织架构进行规划，并定义各个角