日企管理的亲身感受

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1、日企管理的亲身感受在日资企业已经工作十几个念头，但当有人问题什么是日企管理时，一时间真不知如何谈起，仅将在日本企业的一些点滴感受与各位分享，或许您能感悟些什么？点滴之一：对时间的思考方法我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司，平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事，经常下班后约我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，问他：“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么？”社长立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你们好溜！”真是一语中的。下班时间——滞后思考原则下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于

2、待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚（见图1）。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。大家不仅要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉

3、他“我有事要先走，什么资料放在什么地方，需要回答的问题可以找谁”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事？”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚（见图2）。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不

4、到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。举个例子：日本企业（株）要完成一个控制箱的面板装配工作（见图3）。工作单上这样写到：工作内容：控制箱面板50个。工作时间：7.5个小时（上午完成，下午完成）。完成工作者：日本太郎。可是，由于日本太郎长期从事这道工序，在11∶30就能优质、高效地完成液晶屏装配。于是他在11∶00向上司提出，要求器材处在11∶30之前送来功能键和标签。由于太郎手头的工作不能停，只有靠他的上司同器材处联系，本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的，现在必

5、须在11∶30之前送到。通过上司的协调，太郎从11∶30以后就开始装配功能键，而在下午4∶30就全部完成了50台面板的装配。像太郎这样高效的员工，他的上司不仅乐意为其提供保障，同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由。不用说，这是一个既普通又特殊的例子。然而就是在正常的7.5小时内完成工作的，上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报，同时也要听取太郎在工作中遇到的问题。在太郎下班之后，上司还必须为太郎准备第二天早上的工作，要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高，在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的。因此，下班

6、时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量），简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同，我们中国人就戏称为“菠菜法则”。也许有人会提出这样的问题：太郎有剩余的时间是因为工时计算太多，如果计算的工时本身就只有6个小时，太郎不可能有这样的剩余时间。我认为这个提问不仅完全正确，而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律”。这里暂不赘述。交货时间——超前思考原则交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式，中小企业(行情论坛)方式。在日本

7、，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。图4表明日本企业（株）在4月30日签订一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的理解。理想方式从图4中的上图可以看出，虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备

8、好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。