如何制定集团战略规划

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1、如何制定集团战略规划（一）----集团战略规划与战略地图集团公司与单体公司的战略存在巨大差异：众多集团公司面临多业务的战略组合管理，无论在量还是质上都远远比单体公司复杂。集团战略涉及跨产业的能力培育，涉及规模化的复杂资源配置，涉及大量跨地域的国际化经营，其核心是通过多产业组合的设计以追求协同效应，进而实现集团战略利益的最大化；而单体公司的战略往往是在单一的产业中追求竞争的差异化与其在单一产业中的竞争能力培育，无论在涉足的产业，还是规模、地域的复杂程度上，都无法与集团公司相比。因此我们无法用单体公司战略规划的思路来规划集团的战略，如果将单体

2、公司战略运作思路与方法简单移植到集团公司，会给企业集团发展带来灾难性的后果集团战略是集团管控的基础与依据，战略决定了集团管控体系的设计与运行方式。但是在现实中我们经常遗憾地发现：很多中国企业的集团战略规划沦落为长篇累牍的、最终被锁在文件柜里的文件，集团战略规划文件由于晦涩难懂、长篇大论而最终被束之高阁。描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起，集团的战略执行成为无本之木，战略中心型组织成为无水之源。中国企业集团急需一个简单、有效的工具以实现对集团战略的描述与规划。平衡计分卡体系出现使得集团战略规划的简单和有效成为现实可能，战略地图为我们提

3、供了一个简单、有效的描述战略的平台，可以引导集团、业务单元及职能管理人员主动、自觉地描述、监督、评估、修正集团的战略体系，构建真正的战略中心组织。一、集团战略与单体公司战略差异在阐述平衡计分卡集团战略规划之前，我们首先来看一看集团公司的战略与单体公司的战略之间的差异。佐佳咨询集团将集团战略与单体公司相比战略管控的差异性总结如下：1.多元化产业的战略规划无论是全产业链的战略发展，还是多产业的非相关多元化发展，绝大部分的大型企业集团可能面临多个领域的业务进入。因此一般来说，企业集团的战略绝大部分都面临着或多或少的多元化管控的问题，这样就给集团

4、战略的规划与管控带来更大的不确定性，它要求集团战略管理必须考虑集团公司必须具备跨产业的管理能力，支持这种多产业的超宽跨度的战略管控。1.多层次组织架构战略管控单体公司只需要考虑自身发展战略规划即可，而集团战略则需站在集团层面，发挥集团公司“母合效应”优势，统筹各分子公司的战略规划；在多层次的集团组织架构下甚至涉及到跨组织层级的战略规划与管控，如集团层面考虑集团战略目标、产业组合与产融结合，还会考虑集团资本运营、人力资源、财务等职能战略；而集团的下属子集团层面也必须考虑子集团战略目标、产品与市场组合、客户价值主张、竞争策略和子集团的职能战略

5、。2.动态的全产业扫描与机会识别集团公司往往强调通过产业投资或者产融结合来实现集团超限度的战略增长，所以与单体公司不同的是，集团战略不能仅仅将自己的目光聚焦在某一个产业内，战略管理部门不能按照单体公司战略管理的思路去运作集团战略的管控运作，不能仅仅关注针对某一产业的战略运营计划的控制。更为重要的是集团战略管理部门必须时时进行产业机会的扫描，擅长发现或把握新的产业机会并将其与金融投资手段进行有效组合，寻求集团新的战略发展。3.战略决策主体多元与复杂化集团公司重要特征之一是集团内部存在多个法人实体，并呈现出多重多层次立体结构。每个子公司都是独

6、立的法人主体，从法律意义上说集团对子公司的进行战略决策必须通过法律架构来实施。尤其子公司是上市公司或合资企业时更加会导致战略决策主体的多元化，母公司作为出资人参与不同子公司战略决策，必须学会与不同类型的合作方打交道，同时在对子公司的战略实施进行监督与控制的同时，也必须学会尊重学习其它合作方的意见。这种决策主体的多元与复杂化远远要高于单体公司。1.集团战略协同要求更高集团公司与单体公司在战略管控上的巨大差异之一，还体现在集团公司内部同时存在着单体公司内部根本不存在的两类战略协同：一类是集团与子、孙公司之间战略协同的问题，迈克尔·古尔德将其称

7、为“母合优势的发挥”；另一类是集团子孙公司之间战略协同的问题。无论是从理论还是从实践上看来，集团公司要处理好母合与协同问题均属不易，而集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好母合与协同关系成正比。因此，集团战略管控面临比单体公司更为复杂组织协同问题。二、集团战略规划与战略地图在阐述如何运用平衡计分卡集团战略规划之前，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团层级战略知识。它是现代MBA课程中战略管理基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。1、第一层级集团层面战略集团公司战略往往被分为三个层级，第一层级

8、就是集团层面的战略（通常称为公司战略）。集团层面战略是集团公司总部所必须关注的战略重点，该层面最主要解决问题是未来集团应该做什么样的业务；如何处理业务关系并创造母合效应；如何培育集团的核心能力