组织结构报告(奥康).pptx

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1、奥康集团有限公司组织设计咨询报告北大纵横管理咨询公司2002年12月机密报告5导　读指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，提高公司总体竞争能力市场环境1、市场环境变化快：竞争激烈，变化速度快，市场压力加大，利润空间下调2、各地市场差异大：各地气候差异大，消费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区域性差异战略匹配1、随着竞争加剧，营销管理能力要求越来越高2、对组织各个部分的协同及与外部战略联盟要求越来越高3、为适应战略匹配的要求，总部各职能部门能力必须有较大幅度的提升1、分公司经理持股，独立意识

2、强，总部控制弱化2、　营销组织结构由多品牌独立运作向多品牌共享销售平台转变提高组织的整体竞争力工作流程缺乏规范化的管理体系人员配备不完整，缺乏系统的人力资源规划战略匹配市场环境资源整合各部门普遍存在职责不清的问题部分主要工作流程不完善，部门间信息沟通不畅协调难度大奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变奥康集团以前市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力企业形象宣传策划渠道建设奥康集团将来核心成功要素市场分析和预测能力贴近终端的快速反应能力营销管理体系品牌策划与沟通能力渠道建设与管理产品组织能力各部门之间的协调运作能力对合作伙伴的管理能力总体市场快速上升“卖方市场”

3、品牌知名度是影响市场的关键市场环境特点市场环境变化快、竞争激烈的总体市场“买方市场”品牌形象和美誉度成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求对分公司管理模式的再造对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系销售资源整合多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验型向知识型管理型转变，组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引

4、起大的震动奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能提出产品开发要求，设计新产品款式引导消费者，制定产品成本要求制定全年产品计划和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料的组织对奥康集团品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才广告运作应有整体性和连贯性形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作产品策划品牌策划信息研究产品管理－产品上市跟踪及分析－产品知识和卖点培训－组织对竞争对手产品的分析强化营销策划功能对品牌投入进行科学的效果监测和分析奥康新组织结构

5、应通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题产销衔接新品开发销售系统得到想卖的产品，而销售计划有利于生产新品开发对销售形成有力的支撑集团公司确定每鞋季主销款式与营销分公司确定辅销款式相结合、营销分公司在每个鞋季补单方式，解决目前的产销脱节的问题营销系统内部加强消费趋势的前瞻性研究营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发部品牌总监应承担将款式风格与新品开发联系的部分责任建立信息系统，收集市场信息提供决策支持改进成品采购程序使营销部门加大与设计的合作力度改进营销分公司的绩效考核方法，将集团整体经营效益纳入分公司经理考核范围加强设计人员市场调研，完善信息系统支持新品开发营销系统

6、对新品开发的支持纳入考核范围职能定位支持机制奥康集团组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系分层管理对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能进行明确的定位执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配授权管理分公司在目标和制度约束下的充分权力分公司成为真正的区域决策中心强化营销功能建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同效应加强多品牌之间和产销之间的协同效应建立目标统一而不是互相冲突的考核体系品牌营销专业化强化针对不同品牌的营销计划分公司营销管理人员逐步专业化奥康组织结构设计的目标是建立面向市场

7、的企业组织：营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化营销公共关系企业文化生产务财人力资源售后服务市场信息客户开发广告策划及品牌定位产品开发渠道管理销售管理在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统思维），充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统组织获取何种信息如何解释和学习如何作出反应公司推动有经