某置业公司发展战略规划书.pptx

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1、中期报告－2发展战略建议选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业机密2/4中期报告分为四大部分，本报告是第二部分第一部分新奥置业内部诊断第二部分新奥置业发展战略建议第三部分新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议第四部分附录：新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告2总体报告结构一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架1）新奥置业组织建议框架2）新奥置业管控模式框架3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划

2、六、附录－《新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告》3战略思考的背景1.2.3.1.2.3.战略思考的背景战略思考的角度与原则新奥置业集团战略4新奥房地产业已经经过了9年，超过100万平方米项目的开发经营积累94959697989900010203新怡绿洲知本时代新华广场文苑世纪花园新苑小区华油小区新奥小区新城小区金城里金华里空中花园金玉里其他项目和平丽景102030405060708090100开发量总计发展年度累计开发超过百万平方米5随着企业运作的逐渐成熟，正逐步成为专业的房地产商，具备了长久发展的基础运作能力正在逐渐增强物业管理优势逐渐明显营销能力与销售经验日渐丰富客户服务经验在增

3、强人才经过锻炼已经可以应对常规的项目设计开发方面的经验逐渐增强在廊坊逐步树立了新奥地产的品牌随着新奥集团的发展以及在地产的业绩积累，政府关系越来越具有优势品牌优势设计开发能力资金优势人才优势政府关系优势客户服务优势土地储备优势营销优势物业优势基本能满足自身发展的需要土地储备逐渐增多6新奥置业高层对置业未来发展的初步设想廊坊本地市场容量有限，新奥欲做大，异地开发是必然趋势在核心城市：通过在核心城市的项目建立在业内一定的影响力，培养对房地产行业的敏感性和能力。但由于新奥实力有限，核心城市不是开发区域的重点在中小城市：利用新奥燃气带来的资源，重点投入产品以中低档商品房为主…由于房地产非集团的主

4、业，加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战略，新奥集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析新奥集团高层对置业未来的定位暂时是投资性质的产业，与主业无关置业要独立发展，干得好就干，干得不好就撤附属板块，跟随主业的发展动向而发展7但是置业集团对自身定位的明晰和管理系统的改善反过来也会影响集团对置业的战略态度,使其能与集团其他专业板块形成协同效应明晰的战略定位：区域产品客户群能力建设的重点和步骤战略计划和增长阶梯集团对置业的未来可能的战略态度积极扶持（各方面资源上的支持）成为主业的一支而不是投资性业务与集团其他专业板块形成协同效

5、应权责分明、精练有效的组织良好的人才队伍和梯队建设规范、执行有力的运营系统置业集团对自身清晰的认识和能力的提高8全国房地产市场前景对新奥置业而言无疑是有利的，但市场格局、竞争仍然给新奥置业带来了巨大的挑战市场增长快，潜力仍然巨大市场集中度低，有发展壮大的空间竞争的加剧资金渠道政策土地价格增长过快经济增长与居民购买力相对增长较缓有关房地产市场的具体分析请详见《附件－新奥置业中期报告（4）－全国房地产行业分析及城市房地产调研报告提交版》机遇挑战9另外，置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈，而这些瓶颈更多是可以解决的战略定位尚处于摸索阶段管理支持系统尚处于磨合期没有成为集团主业

6、板块，难以形成协同效应良好的市场前景内部挑战内部挑战内部挑战理清战略思路，夯实管理基础迫在眉睫10战略思考的角度与原则1.2.3.1.2.3.战略思考的背景战略思考的角度与原则新奥置业集团战略11远卓认为，新奥置业的战略思考要依据以下原则遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业配合集团战略，同新奥集团各专业板块协同发展注重现实能力与现实资源，注重主要能力的提高12新奥集团要考虑板块间的最佳协同效应，而新奥置业要在集团战略指导下遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业新奥燃气新奥燃机新奥置业国家能源战略的发展方向产业链特点区域能源发展状况区域经济与消费习惯制定战略的依据：燃气的发展策略燃机的主

7、要消费市场特点房地产的发展规律区域房地产发展水平与竞争水平自身能力与资源制定战略的依据：国家宏观经济形成怎样的业务板块组合板块的相互协同……13在发展的部署上，新奥置业要尽量与新奥燃气的发展优势相协同山东江苏安徽浙江湖南广东河北新奥燃气的主要市场置业房地产业应充分利用新奥集团的资源，产生最大的协同效应：品牌的协同性政府关系的协同性对区域消费习惯的理解能相互共享燃气和住宅房地产可以协同开发，并作为独特的竞争优势物业服务上有共通性……1