2021年波士顿咨询公司模型

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1、波士顿咨询公司模型(BostonConsultingGroup，BCG)又叫做“增长—份额矩阵”（见图）。8个圆圈代表8项业务，它们的目前规模和市场位置。每个业务的金额与圆圈大小成比例。每项业务的位置表明它的市场增长率和相对市场份额。纵坐标上的市场增长率(marketgrowthrate)代表这项业务所在市场的年销售增长率。

2、精.

3、品.数字从0—20％，当然还可列入较大的幅度。大于10％的增长率被认为是高的。横坐标上

4、可.

5、编.

6、辑.

7、学.

8、习.的相对市场份额(relativemarketshare)表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大

9、资.

10、料.*

11、*竞争者的市场份额

12、之比。0．1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场

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15、领导销售额的10％；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是占市

16、欢.

17、迎.

18、下.

19、载.场第二位的公司销售量的10倍。以1．0为分界线，相对市场份额分为高份额和低份额。相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以，同等距离表示相同的比率增加。图：增长—份额矩阵(growth-sharematrix)增长—份额矩阵分成四格，每格代表一类业务：1．问题类：市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房、设备和人员，以跟上迅速增长

20、的市场需要，此外，它还要赶超领导者。公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资还是及时摆脱出来。如图所示，该公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。2．明星类：如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。明星类业务能给公司带来大量现金。公司必须投大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者。在图中，公司有两个明星类业务。3．金牛类：当市场的年增长率下降到10％以下时，如果它继续保持较大的市场份额，明第1页，共3页星类业务就成了金牛类业务。这类业务为公司带来大量的现金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同时，因为该业务是市场领导者，它

21、还享有规模经济和较高利润率优势。公司用它的金牛类业务的收入来支持其他业务。在图中，该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。这一金牛类业务可能会突然失去其相对市场份额。4．瘦狗类：狗类业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。在图中，公司有

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23、品.两个狗类业务，这就显得太多了些。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由(如

24、可.

25、编.

26、辑.

27、学.

28、习.市场增长率会回升，或者有新机会成为市场领导者)。

29、资.

30、料.*

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32、*（二）怎样利用这个模型分析和制定业务和战略

33、*

34、

35、欢.

36、迎.

37、下.

38、载.公司将自己的业务在矩阵图上定位后，就可以看出业务组合是否健康。好的

39、业务组合是明星类和金牛类业务多；狗类或问题类业务少。反之，则是不健康的业务组合。根据以上分析，公司可以为每个战略业务单位确定目标、战略和预算。公司可以采取的战略有四种：1发展。适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略。2维持。适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。3收获。适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。4放弃。适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转

40、移到更有利的领域。（三）运用这个模型要注意的问题第2页，共3页不能仅仅注意其业务的现有的位置，还要注意它的变化变化趋势。因为，成功的战略业务单位的发展有一个生命周期。一般是从问题类开始，转向明星类，然后成为金牛类，最终成为狗类。（四）波士顿咨询公司模型的局限性1操作不容易，费时间，费用高。很难定义战略业务单位和测量市场增长率及占有率。

41、精.

42、品.

43、可.

44、编.

45、辑.

46、学.

47、习.2集中对现有业务进行分类，对应该增设哪些新业务没有提供多少建议。

48、资.

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51、*3过分注重市场占有率的增长和市场增长率。一些企业采用这个方法陷于了新的毫不相关

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54、欢.的高速成长行业。

55、迎.

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58、载.这一分析方法并非是找到最佳业务组合战略的万应灵药。但是，它提供了一种有益的思维方法。第3页，共3页