欢迎来到天天文库
浏览记录
ID：71975277
大小：29.00 KB
页数：20页
时间：2021-12-25
《福生堂管理策划案》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。
1、福生堂管理策劃案原创笨笨筹划目的l 制定战略决策，使福生堂明确阶段性的开展目标。1.明确目标市场。2.明确经营品种，确定效劳方式。3.制定促销策略4.福生堂销售网络根本健全，尚缺乏系统的营销方案方案5.增强新品开发和上市，促使渠道增值6.整合销售渠道，强化网络建设l 建立赢利模式1.辞别高利润模式，转向社会平均利润。2.明确大类经销商模式3.优化结构，增强盈利能力。4.加强厂商合作，强化市场稳定。5.强化品牌建设，保持运营稳定和增值。6.加强团队建设，形成核心竞争力。7.在总的营销方案下，需在不同的时段，根据市场的特征和行情变
2、化，设计新的阶段性方案。当前的环境 1、 经销商环境：从经销商经营特点是来说，可分为三个阶段。倒爷阶段〔1990年前〕――一局部市场意识强，信息渠道广的人员，凭借胆子大、动作快、勤劳、经验和关系网，从小打小闹成为竞销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。坐商阶段〔1990年－1995年〕―――这个时期的经销商，资金和规模都比拟大。主流经销商已经完成从奴隶到将军的转变。方式迅速普及。使得中国的经销商最终完成了对市场的覆盖〔其特点是总体覆盖率、覆盖高、覆盖面很大，但由于经销商个体市场管理能力差，并没有充分利用和挖掘这种
3、覆盖所带来的价值〕。令人遗憾的是，由于受个人认识、知识、能力和财力的限制，中国绝大局部经销商的开展止于行商。随着各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势，把国营糖酒公司、百货公司等原有的方案渠道网络冲得七零八落，中国市场分销通路出现了第一次重大重组。从90年代末开始，中国经销商总体上从黄金时期转入困境时期。以整顿经销商、通路扁平化为主要内容的种种通路改造工程愈来愈多；终端实力的强化以及大型超市的迅速开展，更使经销商作为通路中介两头受挤，失去地盘，被迫全体走向分化和进行通路的重购洗牌，中国市场分销通路出现
4、了第二次大重组，其主要特征是经销商的位置有通路中的核心地位转向边缘化。主要表现在：l 素质不高，管理能力弱，市场覆盖差的经销商大量被淘汰出局。l 利润锐减，经销商成了搬运工，库存越来越多。经销商的资金大局部压在库存上。l 失去信用好，管理能力强的优质客户，包括上游制造商，下游的经销商和零售商l 中国通路变革、制造商、供给商改变通路结构，通路扁平化是经销商权重下降。l 品牌制造商提出了更强的专业要求并加强控制，经销商话语权随之越来越小。l 超级终端的开展降低了经销商的地位和谈判力。l 现代物流和供给链的兴起对经销商构成长远的替代
5、威胁。因专业
此文档下载收益归作者所有
