建筑立面整饰项目施工进度管理措施

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1、建筑立面整饰项目施工进度管理措施建筑立面整饰项目施工进度的管理措施向业主与各各项目部供应阶段性进度计划以做掌握进度的依据。全部这些计划将清晰表明各项目部的工作内容,包括专业设计的完成时间,主要设备材料的进场时间和工程施工安装和调试时间。在编制这些计划时将充分敬重工程师的意见,同时也将会与各项目部达成全都,尽可能地为他们支配较充裕的作业时间,详细措施如下:①对分包商施工进度目标的确定:(1)总目标的确定把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定,而这个目标的确定将以经监理、甲方审批的施工总进度计划来总体掌握,考虑各项目之间的衔接,确定明确的开、竣工

2、日期,且有相应措施予以制约。(2)阶段性目标的确定各项目部进场后,供应其依据总目标而制定的细化的施工总进度计划,交由公司进行审核。审核重点是各工序完成时间及与其它穿插的施工日期,经过调整后,经确认后,公司以此细化计划来编制月计划,即阶段性计划,并报送监理单位审批,而各项目部则依据月计划的进度要求全面调配人、财、物完成当月的阶段性施工任务。(3)短期目标的确定-4-短期目标的确定由分各项目部依据经监理、甲方审批确认的月施工进度计划编制,可以是旬计划亦可是周计划,在每旬或每周开始前2天交公司有关部门,由公司在各项目部实施过程中进行监控,并在每周或旬开始

3、第一天对上周或旬的各项目部完成状况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。②对各项目部施工进度实施的管理在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后,公司必需对施工进度的实施管理进行明确,其中总目标由公司进行全面管理,阶段性目标由各项目部全面管理,短期目标则由各项目部的专业工程师进行管理,以保证管理目标明确,管理范围明确,管理责任明确。公司主管部门负责总目标的审定工作,全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾,并监督阶段性目标计划的实施。各项目部主要负责阶段性目标的制定,审定短期目标计划,并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告,同时监督短

4、期目标计划的实施。各项目部的各专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作,并对短期目标计划的完成状况编制评估报告,监督每天的计划完成状况,准时反馈有关计划实施过程中存在的问题。③对各项目部施工进度计划的掌握在管理责任及范围、目标明确后,按要求无条件完成,逐级完成施工进度计划,从而确保施工总进度计划的完成。-4-各项目部全权对业主负责,督促施工总进度计划的落实和完成。依据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观看等的现象,准时进行人、财、物的调整。当阶段性施工进度计划未按时完成,公司将赐予相关项目部相应的经济惩罚直至更换项目部。对各项目部施

5、工进度计划的掌握主要体现在对人、财、物、工作量、工作工序的进行总体掌握,从而落实对业主所作出的工期承诺。④对各项目部施工进度的调整(1)总施工进度计划编制的合理性公司在编制施工总进度计划时,必需对每个分项工程的开工期进行认真考虑,应依据历史气候,工序完成状况,前道工序的质量、供货时间等进行综合分析,留有一定的余地即机动时间给分项工程,以在总进度计划里消退一些不可预见之因素。(2)各项目部阶段性计划的掌握在阶段性计划中,由于不可预见因素影响施工2~3天的时间内,各各项目部应无条件在阶段性计划中予以消化,不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。(3)总

6、体调整的可行性-4-由于种种原因造成施工工期有较大拖延,则总承包商就必需对施工总进度计划进行调整,这些调整尽量在原计划不变的前提下,在工序搭接、工作面供应、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑,编制调整后的施工总进度计划,并报监理、甲方批准后执行,当不能按原工期完成,则会有具体的评估报告,同时提交监理和甲方单位。对于施工进度的管理详见《施工进度的管理掌握流程图》附图7-2。品牌制度品管制度品质制度售前制度售后制度售楼制度-4-