环戊烷应用与安全概述

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1、环戊烷应用与安全概述2014年7月6日绩效管理它是企业通过一系列的制度及活动来检讨和管理员工的行为，以提高所有员工的个人绩效，从而令企业的绩效得到提升的一个持续、反复的管理过程。两个概念绩效考核是企业对员工在一个既定时期内对组织的贡献进行评定的过程。它所包含的范围更广，除了绩效考核外，它还涉及到目标管理，员工激励，情境管理、沟通与辅导、员工发展等内容。绩效管理目的及作用：促使员工与公司目标保持高度一致并达成业绩指标，通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效提供业绩与问题之间的双向反馈，建立和强化内部沟通为人力资源其它职能工作提供重要的依据绩效管理循

2、环图计划评估改进实现沟通第一阶段计划这一阶段又被称为目标管理阶段目标管理的涵义：（德鲁克）不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标必须进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，并依此对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责第一阶段计划目标设定原则层层分解，一致认同符合SMART原则双赢的目标目标要有挑战性目标不要太多带领团队分析招聘需求，组织实施各项招聘任务及活动以保证所需

3、人员及时到位带领团队制订及完善招聘相关的计划、制度和流程以保证流程的有效和制度的合理设计及开发人才测评工具，提升人员评估的准确性管理供应商确保他们能提供优质服务建立一支高效高质的团队岗位职责-招聘主任参考样板第一阶段的沟通要点员工对工作目标认可分析现状与目标，寻找差距困难分析选择合理方案制订执行步骤可用的资源、支持与协助目标完成时间评价标准第二阶段实现这一阶段被称为过程管理阶段适合的管理方式适当的激励和提醒适当的记录绩效文化情境领导情境领导模式是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风

4、格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。员工的准备度R1：没能力没意愿或不安R2：没能力有意愿或自信R3：有能力没意愿或不安R4：有能力有意愿并自信低高高工作行为指出明确指示，直接干涉下属行为提供支持行为关系行为高关系低工作高工作高关系低关系低工作高工作低关系1234管理者的行为方式准备度风格描述R1没能力没意愿或不安S1高工作低关系进行详细指示并密切监督绩效R2没能力有意愿或自信S2高工作高关系解释决策并给予澄清的机会R3有能力没意愿或不安S3高关系低工作交换意见并辅助被领导者制订决策R4有能力有

5、意愿并自信S4低关系低工作交出决策和执行权举例有效运用的例子：消防队长救火运用不当的例子：财务部搬家S1有效运用的例子：安排新员工的工作运用不当的例子：安排老员工的工作S2举例有效运用的例子：新来的销售员首次拜访客户运用不当的例子：项目小组第一次会议S3有效运用的例子：放手给有能力的员工运用不当的例子：新员工回答客户问题S4工作进展情况分析问题共同寻找解决问题的方法修正计划阶段性总结第二阶段沟通重点第三阶段评估重点：提升员工绩效进而提升公司的绩效，而不是给员工贴标签以结果为评估的主要内容，并关注过程，关注态度，关注资质以事实为依据，客观全面的进行评估评

6、估中的常见问题考核标准不统一，手松手紧的问题先入为主，以偏概全，晕轮效应居中趋势重态度不重视结果近期效应渐高趋势绩效面谈的目的对绩效评估的结果达成共识使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的问题，促进员工改善绩效制定绩效改进计划修订和协商下一个绩效管理周期的绩效目标和计划绩效面谈的准备选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环境设计面谈的过程收集整理面谈中需要准备的信息资料面谈的注意事项全面的信息，充分的准备关注点放在未来针对事实而不是针对人不要假设员工是敌对方，即使他的工作表现不好坦诚，同理心倾听双向交流，给员工发表看法的时间和机会给予有帮助的

7、，建设性的反馈不要怕承认错误形成书面的记录第四阶段绩效改进第一步--诊断个人原因组织原因第二步--辅导与员工达成有问题存在的共识共同商谈可能的解决方式共同同意解决问题的行为监督进度以衡量结果激励任何目标的达成第三步—改善绩效改善计划绩效管理循环图计划评估改进实现沟通绩效考核制度的构建以结果为导向以目标管理的方法为基础以资质/能力(模型)为平台以发展为着眼点以全方位沟通为保障根本思路绩效考核制度目标分解考核方法及流程培训沟通考核方法及流程方法交错排序法成对比较法强制分布法行为锚定评价法关键事件法等级鉴定法目标管理法要素/标准权重等级评核人执行流程平衡计分

8、卡一种革命性的评估和管理体系，分四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面财务面指标衡