房企年终人才盘点

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1、实用文档房企年终人才盘点白银时代，人才对房企的重要作用更为凸显。吉姆・柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的企业管理理念，他做了个形象的比喻，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。人才盘点的重要作用，在于搞清楚谁该走、谁要留下来、谁该重点培养等一系列问题。一、确定盘点目的与评价标准人才盘点是一个企业或组织，为了解所拥有的人力存量及其结构，透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。进入白银时代，房企开始进入一个平台期，一方面是人才的分化，另一方面是人员过多造成的

2、人力资源成本过大。通过对公司现有人员进行盘点，可以帮助企业夯实未来的人力资源规划；找到自身优势，同时发现不足；最终帮助企业达成转型战略目标。公司不同，人才标准也不一样。成本领先类的公司需要员工学习性强、忠诚度高、遵循既定计划、关注流程、注重稳定等；业务创新类公司要求员工有探索精神和长期目标，是多面手，并关注成果等；服务优化、客户至上的公司则希望员工以客户为重、预估客户需求、寻求客户信息等等。对于房企来说，随着行业的分化逐步扩大，有领导者，有追随者，有挑战者。白银时代，即便是过去的成本领先型企业，同样需要业务创新，由过去的以产品为中心向以客户为

3、中心转型。当然，在这三者之间，不同企业会有不同侧重，自身战略定位的不同决定了每个企业对人才的诉求也不一样。很多企业都建立了自己的人才标准。这些标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观。因此，企业在进行人才盘点前，应面向未来确定“人才标准”。为此，在人才盘点开始时，企业要明确4个层次的问题：(1)要明确企业未来3~5年的战略目标是什么？(2)实现战略目标所需要的关键组织能力是什么？(3)为了支撑各项关键组织能力，需要落脚到哪些关键的岗位序列？(4)关键岗位序列所需的从业人员个体应具备哪些核心能力？明晰以上四个问题，可大致梳理

4、总结出企业人才储备和培养的方向，为制定人才盘点的标准提供依据。通常，企业也会构建其人才素质模型，以此作为选拔、培养和发展人才的指引，这也是盘点的重点参考标准。由于房地产的产业链条很长，一般而言，在梳理盘点标准时，除了支撑企业战略发展的通用的能力素质标准外，还应充分体现专业度。实用文档二、选择盘点方法和盘点内容确定标准后，接下来就要根据盘点内容对盘点对象进行测评。根据企业的实际需求，一方面，人才盘点可以“全体盘点”一一盘点整体人才情况，众多职能、多个职级全部覆盖，以便有整体和全局性的了解和把握；另一方面，人才盘点也可“重点突出”，对于房企而言，

5、城市公司总经理是组织最为关键的群体，详细的盘点和发展他们，往往可以事半功倍。1.“重点突出”一一深度测评后的盘点首先，用相对完整和多样的测评方法和手段，深入测评能力/潜力，结合其他数据如业绩等，归纳出每个人的优劣势，甚至进行一定的打分评定(如表1所示)。其次，绘制人才地图。一方面，按岗位类别和层级，把关键岗位绘制在一张图表上，包括包括目前有人的岗位、空缺的岗位、将来要新设的岗位、要砍掉的岗位；另一方面，把关键岗位上的人才放入目前所处岗位，根据其测评结果/打分，用颜色标准为“胜任”、“有上升潜力”、“有待提升”等。绘制人才地图通常由一把手主持，

6、召集高层开盘点会议，会上要讨论关键人才的能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等，并达成意见共识，从而确定以下事项：(1)谁可以重用、谁可以提拔、谁该轮岗锻炼、谁可以平行调动、谁又该降职观察？(2)空缺的岗位是否有人能填补？(3)新设的岗位是有人能顶还是要外招？(4)哪些人需要特别关注？(5)哪些人急需要什么样的培养和发展？2.“全体盘点”一一简捷快速的盘点全体盘点，一是基于九宫格的盘点方法，二是采用多维度评分表。基于九宫格的盘点方法，“绩效+潜力”是最常用的工具，绩效维度可以采集最重要的KPI指标，换算成分数；潜力维度可以借助一些简捷工具

7、，如360度在线调研，换算成分数。然后把不同所有人绘制在地图中。这是相对快捷的方法，但过程中需要注意360的效度和数据真实性问题，最好通过“盘点会议”来讨论这些数据，进行校准和调整。为了使盘点更为精准，可将核心指标设为“业绩、能力、潜力”三个。(1)“两会”模式：先做绩效盘点，再做人才盘点实用文档先做绩效盘点，然后从其中找到部分绩效中等及以上的员工做人才盘点，对应的分别是AB、“述能会”和“圆桌会”。两会各自采用的九方格如图1、图2,通过绩效盘点对被盘点人的业绩、能力、结果进行整合，得到了绩效的总体结果。绩效划分为5个等级，其中C等级的员工进

8、入第二次人才盘点。高能力B1绩效良好者A绩效优秀者中能力低能力C绩效合格者时绩效良好者实用文档实用文档低业绩中业绩高业绩高潜力有潜力无潜力绩效合格绩效良好绩效优秀图