[绩效考核]绩效考核与操作流程

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1、绩效考核与操作流程(一.考核)潘文庆63471636人力资源职能管理的功能模块绩效管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服

2、务体系寓言故事：花猫与老鼠管理箴言----没有绩效考核就等于没有管理绩效考核的知识作用原则绩效考核目的意义绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创造效益监测检讨/评价控制纠偏反馈/改善---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态

3、度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标对员工对主管帮助建立伙伴关系-------职位职责-------工作关系-------工作内容-------任职条件《职位说明书》核心内容差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？传统绩效考核与现代绩效考核的区别人事经理和直线经理职责区分小结1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理3

4、、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观绩效考核与操作流程（二.操作）潘文庆63471636绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈考核项目的设定原则---------希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目------

5、---要想改变员工的行为，先改变考核项目案例一：出租车司机案例二：学生如何设定考核内容工作能力工作态度工作成绩不同职务类别的考核内容设定销售收入业务人员销售费用有效工时工作成绩考核项目体系研发人员产品收入管理项目职能人员满意程度不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合

6、格D：不足E：欠缺正态分布考核结果5%20%50%20%5%ABCDE三.绩效考核系统潘文庆63471636绩效发展系统安分型贡献型堕落型冲锋型能力态度①合适简单岗位②③④⑤走人⑥绩效管理系统确定目标在职辅导年终评估发展计划当前在职辅导面临的问题不知要履行辅导职能直接取代部属，帮助解决问题缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色培训解决问题导师职业辅导辅导策略建立伙伴关系：培养信任和理解激发承诺：建立意识和联盟提供技能：强化学习发扬坚持不懈：把握机会塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是

7、最大限度的提高部署的绩效，这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观查行为辅导与反馈和结果计划性的工作教导确认学习的需求拟定教导计划执行教导计划运用教导技巧评估学习成效辅导部属的步骤一一、确认部署学习要求1职务说明书2年终评估结果及日常工作表现3部署担任新职务和新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导计划该计划包括1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、临时或正式的辅导计划三、执

8、行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7.辅导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否以提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部署下一步的发展需求是什么激励理论人的行为的基本活动过程：内刺激需要动机行为目标外需要理论马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理