领导智商

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1、领导智商(IQ)1更好、更快、更省置身九?年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载“美国产业年度报告”一九六?年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说：“如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得

2、又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢！”这名参观者天真地接腔同意道：“你总得用一个条件换其他两个条件。”那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，

3、设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。建立新传统要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此

4、举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是：1以内部为导向（internallydriven）2以职务为重心（funnctionallyfo

5、cused）3管理阶层主导（managementcentered）·新传统之一：顾客导向当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向”（internallydriven）的企业。一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。相对而言，成功求变的企业都以“顾客导向”（customer-driven）

6、取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。·新传统之二：衔接断层大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）图2-1停顿型组织成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（processfocused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一

7、样（见图2-2）。图2-2变动型组织·新传统之三：员工参与除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：2知识不够4动作不够快6改变不够多8判断不够准10时间不够多12能正确掌控的事务不足13无法使企业免于陷入困境这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？

8、变通之计就是“员工参与”。让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益