权变管理原理

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1、权变管理原理－－变是大势所趋，顺者昌，逆者亡。－－世上唯一不能变的原则就是“变”。1变则获得生的希望不变就意味着死亡老字号的命运企业的平均寿命2一、权变管理思想经营管理无定式，应因时、因地、因人制宜。经营管理要根据环境特点调整。经营管理要根据企业技术经济及人员特点和发展需要调整。经营管理者要发挥自身优势，立足创新，这是权变的最高境界。3管理的发展史就是管理的变革史从传统管理到科学管理：从科学管理到现代化管理：（以上内容参见教材第十五章第一到第三节）变革的动力来自科学技术的进步、经济的发展、社会矛盾运动、

2、思想家和实践家的探索。4当代企业权变的主客观原因经营环境复杂多变，缺乏应变能力就难以生存；竞争日益激烈，对手策略多变，企业不变就要被动；企业自身（目标、对象要素及规模）也在变，管理必须与之联动；现代科技使组织应变和创新具备了较好的物质基础。5二、环境变动与经验失效市场从封闭到开放；交易从生产者主权到消费者主权；驾驭与掠夺（自然）到生态平衡主义；城市化的变迁；文化的融合与多元化；新产品、新技术、新能源、新材料层出不穷；经济波动与突发事件。6三、国际化经营与跨文化管理不同国家与地区文化差异相当大，美国和日本

3、管理模式七大差别（参见教材p374）；一个民族、地区的文化传统不容易改变，常常具有优劣两面性，相对于制度、教育变革具有滞后性。7跨文化管理的实施管理的四种模式：生搬硬套母国模式大多以失败告终。先适应生存，逐步改造升华。培训管理人员和员工，建立全球公司理念，淡化国别意识，理解对方文化；实行干部本土化政策。8四、X理论、Y理论与超Y理论X理论（p331)Y理论讨论：以人为中心的管理模式一定成功吗？为什么？－－－－超Y理论讨论：你赞同哪个理论？有什么依据？9五、企业成长与管理进化生物体存在出生、成长、成熟、老

4、化、死亡的规律；许多企业中途夭折的原因就是未能克服转型的矛盾和困难。10不同发展阶段的成长机制和危机组织典型的发展过程分为五个阶段，每个阶段有不同的矛盾。通过创新成长的阶段，会出现“领导危机”通过指导（建章建制、树立权威）成长的阶段，会出现“自主危机”通过委派代表（建立分权体系）成长的阶段，会出现“失控危机通过协调成长（加强总部调控职能）的阶段，会出现”大企业病”通过合作（更加灵活的组织形式）成长的阶段。11六、新世纪的管理变革－企业重构企业重构是对企业战略-组织结构-业务流程的彻底反思与重新构架，涉及

5、到业务重构、资产（财务）重构、组织重构与文化重构。美国大企业实施公司重构（corporaterestructuring)竞争力重新超过了日本。中国企业企业重构势在必行，这是一场脱胎换骨的革命。12业务重构资产重构组织重构文化重构提高核心竞争力13美国通用电气的公司重构集中资源于核心业务。经过上百次并购、剥离与置换，；将350个事业部合并为13个，精简、加强上下沟通，实行分层决策；大力倡导企业家精神、推广六西格马、推行全球化；经过近20年的努力，公司所属12个事业部有９个能入选世界500强，1999年营业

6、收入达1110亿美元，利润107亿美元，威尔奇被业界称为世界头号经理。14流程再造流程再造就是从客户需要出发，应用先进的信息系统和信息技术以及其他先进技术(如TQM,FCR,JIT)，对业务流程重新审视并作彻底的改造，最大限度的减少对产品增值无实质作用的环节和过程,调整组织结构，努力提高质量、降低成本、缩短周期，为顾客提供更多的价值，使企业绩效得到显著改进的过程。一个典型案例：IBM信用公司。15流程再造的实施情况1994年调查，75%--80%的美国大公司已开始再造；如福特、克莱斯勒、强生、百事可乐、

7、惠普、壳牌石油、AT&T、美标洁具、得克萨斯仪器等。有的效果显著，如美国捷运公司年度开支下降10多亿美元,AT&T公司扭亏为盈.16七、建立学习型组织20世纪末，企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。1990年以美国麻省理工学院教授彼得•圣吉(PeterM．Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。17什么是学习型组织所谓学习型组织，是指通过营造整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性

8、而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织具有下面的几个特征：共同的愿景(SharedVision)、团队工作、不断学习、扁平式结构、自主管理、超越组织边界、家庭与事业的平衡、领导者扮演新的角色（设计师、仆人和教师）。（参见教科书p384-385)18八、创新管理概念：创新就是在有意义的时空范围内，以非传统、非常规的方式先行性地、有成效地解决社会技术经济问题的过程实质：突破传统、突破常规尺度：领先、