赢利模式与管理

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1、赢利模式与管理中国人民大学劳动人事学院付亚和企业的赢利模式1）巨型模式依据经验曲线的快速移动赢利2）价值链模式产业价值链角度研究利润与价值如何转移以赢利3）客户模式从客户决定利润出发以服务于客户价值偏好赢利4）渠道模式通过建立专业化的分销渠道更好为客户服务，压缩中间商利润企业的赢利模式（续）5）产品模式以产品为竞争立和利润的源泉6）知识模式从知识到产品和从产品到客户知识以其赢利7）组织模式通过把外部客户（买方）、内部客户（人才）、企业价值创造、供应商并如统一的组织系统以赢利一、巨型模式巨型模式1、影响力大2、影响范围大3、跨越时间久无利润模式利润复

2、归模式趋同模式中间陷落模式行业标准模式全盘技术转移1、无利润模式利润=1）行业内同样企业设计过剩：每个企业运用同样的方式竞争，导致经济活动恶化；由于每位选手的竞争方式都一样，可以区别的唯一途径只剩下降价；企图用降价增加市场份额而没有努力进行创新，竞争对手以同样的降价做回应；利润空间一再被压缩，直至为0。∑景气年利润+∑不景气年亏损=0（或〈0）1、无利润模式（续）2）利润支柱或支持系统意外撤离（竞争者一直用来补偿使用同样设计所造成的风险）。支柱形式有：形式一：所有船只共同沉浮（房地产等待利率下降，零售业等待下一个消费潮流，旅游业等待黄金周等）；形式

3、二：希望成本不断下降（通过不断大规模的合并）；形式三：避免真正竞争（政府的竞争保护，反倾销，政府的价格管理，政府价格补贴等）；形式四：希望有人离开本行业（总会有人先熬不住，他们会尽快被淘汰出局）；形式五：理智的客户（好的产品和服务应该得到可持续性的利润）。1、无利润模式（续）3）无利润模式产生的原因：根本原因：传统支柱已经不能有效支持行业的参与者效率提升而供应过剩（农业、钢铁业、家电业、个人电脑业等，等待进入五利润模式的有汽车业、传统银行和公共事业）；竞争国际化，网络技术的全球报价，使价格越来越难以控制；客户越来越挑剔，甚至到了难以相信的程度；新进

4、入者往往通过“拉拢”手段向领先者发起进攻，导致丧失有利润的客户等。1、无利润模式（续）解决方案：放弃！——或者发明一种新的做生意的办法！2、利润复归模式无利润行业中：转移行业标准，改变游戏规则，而产生原行业中以前不存在的新价值。星巴克：把饮料变成一种体验。成功的原因：客户的多样性为本行业提供了传统模式之外思定势之外的无穷机会。利润复归模式成功的关键：在于发明做生意的新办法来满足客户的需求。结论：努力寻找那些尚未开发和尚未满足的需求，用新的企业设计来满足这些领域！3、趋同模式趋同模式：以前界限分明的不同行业，现在开始互相争夺客户。竞争正在使边界消失！

5、供应商趋同产品趋同1）供应商趋同每个供应商都极力为客户提供一站式购买服务，而不是在某个特定的专业领域内，因而产生供应商趋同。银行：存储、股票交易、保险邮政：送信、报刊、送奶、图书、送餐网络：至少毁灭了10个行业成功3要素：1）正确定义产品和服务范围2）在规模经营中占领一个客户可区分的产品或服务“高地”3）在规模经营的其他方面提供和改善“低地”活动的产品和服务高地：自己所擅长的低地：自己所不擅长的2）产品趋同由于产品和技术的长期发展，导致不同产品功能互相重叠，并满足同样的客户需求，导致利润转移。数码技术发展：导致摄象机与照相机功能相互重叠，集通讯、娱

6、乐一体化，集复印、、打印为一体的打印机材料业：塑料替代了金属材料，使钢铁业的利润转移到了塑料业足球彩票：集体育和博彩一体化家庭安全系统：集门镜、门铃和保安一体化茶餐厅：集餐饮、品茗一体化高低端产品趋同：生物技术与制药4、中间陷落模式产品形式：既没有得到较高的成本效益，也没有经济收益和优质产品。三种价值选择：1）成本效益：以最低价格提供质量可接受的产品或服务2）以优惠价格提供不同功能的产品：品牌与实用性实现客户价值3）以同样或优惠价格提供优质针对性产品或服务：在特定范围和新市场适应客户需求和提供最佳价值期望沃尔玛：产品集中和低成本相结合（品牌与低成本

7、）戴尔电脑：全球采购与低成本相结合（品牌、实用性、低成本）伊利集团：低成本领先（品牌与低成本）4、中间陷落模式（续）信息形式：产品功能的差异在减少，信息的差异在扩大产品为中心低成本价格追求和以客户为中心问题解决方案问题解决方案低成本价格追求和以客户为中心以产品为中心内部信息为主外部信息为主外部信息为主信息的两极打败了信息的中间地带！5、行业标准模式标准：标准是为防止商业渗透的，但是谁能兼容就能创造价值。建立标准：防止商业渗透，提高进入的门槛，维护自己地位提高标准：重新分配利润，清理市场打破标准：利润集中（自己生产并授权他人）兼容标准：扩大客户资源，

8、重新分配利润，因为它不仅便利而且保护了过去投资的价值在价值链的某一个环节建立标准，会使自己处于局部垄断地位。如微软！努力：