《降低采购成本与供应商谈判技巧》

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1、《降低采购成本与供应商谈判技巧》培训目标针对目前企业采购部门面临着销售预测不准、产品技术更新加快；生产计划多变，部分强势供应商技术和价格垄断，供货不及时、质量不稳、跨部门协作不良、采购成本居高不下等问题。通过培训、大量案例分析及现场实训，使学员获得以下收获：1.如何解决降低采购成本所面临的关键问题；2.理解供应商定价思维方式及定价模型；3.如何通过询价、比价，把握供应商的低价；4.如何分析供应商成本构成，掌握核算方法；5.如何通过现场实训(一），制作供应商报价模板，并对供应商成本构成及总价进行核算；6.如何计算供

2、应商成本构成变动幅度及总价格调整幅度；7.如何通过现场实训（二），根据前一年度供应商的成本构成变动数据，计算供应商成本构成变动幅度及后一年的总价格调整幅度，为价格谈判提供依据；8.如何将六大采购价格决策方法应用到实际业务中；9.如何通过现场实训（三），对非价格因素成本进行量化方法，并对下一年供应商报价进行价格修正、进行排名，为选择供应商和采购价格决策提供依据10.如何将降低采购成本七大途径运用到时间采购业务中11.如何运用鱼刺图法分析各个部门对降低采购成本的影响因素，运用指数分析工具F=F0（1+ΔF0）公式评估

3、降低采购成本绩的绩效12.如何通过现场实训（四），用鱼刺图分析导致采购成本增加的原因及主要责任部门，运用指数分析工具评估各部门改善协作，降低采购成本的总体绩效。13.如何提升与垄断供应商谈判能力14.如何通过双赢的游戏——“红与蓝”的博弈，学会规避风险与建立信任的技巧15.如何运用采购谈判的十大策略与十大技巧16.如何通过模拟谈判，运用采购谈判策略和技巧实现谈判目标培训内容第一部分、降低采购成本的十大关键问题一、目前企业降低采购成本面临的十大问题二、为什么采购成本降低2%，利润就能增加10%三、降低采购成本需要解

4、决的十大认识问题1、采购是花钱的部门还是创造利润的部门？2、采购的目标是降低采购价格还是降低采购成本？3、采购是执行部门还是前期参与产品开发共同降低成本的部门？杭州知了壳企业管理咨询有限公司浙江省杭州市滨江区滨康路669号远方科技大厦11层联系人：童斌电话：0571-87015503-808电子邮件：tongbin@zhiliaoke.com4、采购的核心功能是下订单催货还是开发供应商和管理供应商？5、与供应商要建立的是买卖关系还是双赢合作关系？6、询价的重点是比价还是对供应商成本构成分析？7、对供应商的考核的目

5、的是惩罚和淘汰供应商，还是让供应商持续改进？8、是压价还是通过成本构成分析，帮助供应商降低成本达到降低价格的目的？9、如何通过供应商整合，将一级供应商将为二级供应商，降低采购和物流成本？10、如何降低供应链合作中的成本，以时间换空间，以信息代替库存？四、搞好跨部门协作，降低采购成本，需要处理好的五大关系(1)如何处理Sourcing和buyer的关系案例分析：武汉哈金森汽车管路PMC在供应商开发中起草物流协议、主导产能与供货能力评估、采购跟催及日常交货管理与考核，从根据上杜绝了采购部门充当救火队。（2）如何处理降

6、低采购价格与降低采购成本目标的问题案例分析：上海大众与华特汽车合作，实现后备箱模块化供货降低采购和物流成本成功案例分析（3）如何处理采购前期参与新产品研发的问题案例分析：鲁西化工生产装置大修物资实现项目采购制，大幅缩短采购周期何降低采购成本的成功案例分析（4）如何处理好采购物料质量分歧问题案例分析：延峰江森座椅面料质量描述不规范导、检测手段不统一，导致与供应商质量分歧，影响生产的教训（5）如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题案例分析：三星手机电池质量问题全球召回的教训案例

7、分析第二部分、采购为何要前期参与产品开发—降低采购成本如何从源头做起一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系案例分析：上海轻工设计院为客户提供钥匙工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动1.采购前期参与产品开发的程序2.采购前期参与产品开发的主要活动案例分析：郑州海马汽车“鱼眼”车灯开发失败所暴露出采购参与研发协作问题。三、采购如何参与产品价值分析与价

8、值工程（VA/VE）分析的十八共识1.价值工程分析的基本概念（VA/VE）2.２）如何进行价值工程分析（VA/VE） 3.涉及采购业务的产品价值分析与价值工程（VA/VE）要解决的十八个问题分析杭州知了壳企业管理咨询有限公司浙江省杭州市滨江区滨康路669号远方科技大厦11层联系人：童斌电话：0571-87015503-808电子邮件：tongbin@zhiliaoke.c