管理技巧——管人管事

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1、管理技巧管人管事一个老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一个业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理。他没有起到应有的作用。这样的事

2、情在每个企业中天天在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。正确的做法是让管理者成为真正的管理者。什么是真正的管理者？真正的管理者一是要管"，二是要理”。力管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的和谐“。管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。管”意味着和下属打成一片，包括那些你不

3、喜欢的，但人品上没有问题的人。管”意味着知人善用，能把像顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。通常，管的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。管理

4、者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令。“理”“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会

5、表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越是要学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些要“理”的事情分别是：确定要做的事情和目标；确定组织架构，分而治之；确定具体的岗位；确定绩效和激励机制；确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理；确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量；而这些要“

6、理”的事情分别是：确定要做的事情和目标；确定组织架构，分而治之；确定具体的岗位；确定绩效和激励机制；确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理；确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量；管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。管理者要具备以下素质和技巧，管理工作就会变得简单一些。1、沟通能力为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟

7、通技巧是否成功。2、协调能力管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、规划与统整能力管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在

8、而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避