外包不可滥用的宝贝

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1、外包：不可滥用的宝贝丰立公司外包制作部门人事治理以求缩减薪水开支，制作部门总监王齐在无任何具体打算的条件下，对公司超级重要的、市场上也炙手可热的28名专业技术人员采取了整体外包的方式。结果是员工领取了丰厚的离职金，绝大多数员工又被金领公司聘回了丰立公司。由此,王齐的缩减本钱、引进新鲜血液的打算大体落空，丰立公司大体上恢复了原样，还支付了不菲的离职金。案例显示不论是丰立公司，仍是王齐个人都有多方面的失误。核心部门外包，得不偿失丰立公司犯了一个原那么性的错误，将自己的核心部门进行外包。不管丰立公司生产何产品，不管其制作部门是从事产品设计仍是产品包装设计，该制

2、作部门都可视为其核心部门之一。生产同一产品的企业很多，不同企业生产的同一种产品其功能都一样，不同的是其外观造型的设计，或产品包装的设计上。却不知，产品的外观设计还可申请专利爱惜:尤其这次改革涉及的是28名专业技术人员，〃他们的技术和知识关于公司运作超级重要，市场上也炙手可热〃。现代企业的竞争说到底确实是人材的竞争。丰立公司将28名专业技术人员外包无异于将公司的灵魂交给了他人，公司将失去生命力。从案例中可看出，王齐外包的起点是好的，要紧确实是为了能节约本钱。可是，通过外包他真的做到了这一点吗？事实上并无，他不仅支付了高额的离职金，金领还从头把大多数人聘回了

3、丰立公司。那么，王齐的失误还有哪些呢？具体说来，要紧有：第一是缺乏战略性的思维。他在毫无行动框架和打算的情形下，贸然进行外包，对外包的利弊没有进行透彻的分析。第二是对哪些业务可之外包，哪些不可之外包，没有具体了解清楚。最后，确实是没有对外包的整个进程和进展的态势进行有效的反馈、操纵。引进内部人事改革若是丰立公司确实要对制作部人事进行改革，必需从内部着手。可取的方法很多，比如，引进竞争机制、严格考查方法、成立鼓励机制等。若是丰立公司制作部门确实超编，比如说，只需要15个专业技术人员足矣，公司可进行定编上岗，只给该部门15个上岗编，从原先的28名专业技术人员

4、中考核挑选出15名优秀人员,剩下的13名暂作下岗处置，只领大体工资。大体工资不宜太高，应该实行低工资高奖金制度。同时实行末位淘汰制并非断引进新的人材，每一年对在岗人员进行考核，不称职者那么下。如此，在岗人员有压力，下岗人员有机遇，员工的踊跃性提高，公司必然走上良性循环。外包适用于非核心业务再来看看到底什么业务适合进行外包。外包是此刻企业治理进展的方向，也是现代企业内部流程改造的重要方式之一。美国闻名的治理学者德鲁克曾预言：〃在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不制造营业额的工作都应该外包出去。〃可是外包宝贝不可滥用，公司的核心部门万万不可外包。外

5、包只适用于非核心部门。目前，上海市的高校均己将庞大的后勤部门外包给上海市高校劳动效劳公司统一治理，如此做取得了共赢：一方面，各高校甩掉了庞大的后勤队伍的治理包袱，以便集中精力抓教学与科研；另一方面，上海市高校劳动效劳公司取得了规模经营效益。另外,目前国际上流行着OEM做法,许多跨国公司将核心技术保留在母公司,而将简单的加工部份外包到目标市场所在国家的一些工厂。没有一所高校会将教学工作或教师队伍外包出去，也可不能有任何一家跨国公司会将其核心技术部门外包给第三方。人力资源治理方面，假设能合理地进行外包，确能给公司带来好的效益：外包不仅能降低本钱、还能引进新鲜

6、血液，令人员进行合理的分派，每一个职位都能选到最适合的员工等等。人力资源治理包括•：人员的聘用、培训与进展、薪酬福利、公司构架及职位设置，从这五大块来看，其中许多业务都可之外包，如：招聘等事务性工作可之外包（如丰立公司与金领公司在招聘上的合作），在必然程度上可减轻人力资源部门的运作费用，而且能够保证在短时刻内，以更广的渠道找到适合的人材；培训也可之外包,如此能够减少公司的培训方面的治理问题，还能保证培训的质量等。那个地址所举的都是非核心业务，因此它们是能够进行外包的。可是如上述，涉及核心竞争力的关键业务不能外包，如薪酬治理、核心技术部门等。专业技术人员是

7、先进生产力的代表，也是公司竞争力的源泉。企业在核心竞争力的培育与进展进程中，要对人、物等要素进行整合，缺乏人这一要素，专门是关键性的技术人材是无法想象的,一旦把他们外包出去，不仅使公司失去竞争力，而且技术机密也容易泄露出去。人力资源外包四关键人力资源治理中，对适合外包的业务，为了使外包达到预期的成效，至少必需处置好以下四个问题：打算的完善性及可行性。如在本案例中，对王齐来讲，第一要明确目标，制定完善的外包打算，并对打算和方案进行可行性分析。执行力。每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的召开动员大会和对外包结果进行评判，而是需要执行

8、层的具体参与。因此通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。沟通。丰立