麦肯锡：招商局项目总结报告

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1、中国人力资源开发网(简称：中人网www.chinahrd.net)麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡公司管理咨询的标准流程————麦肯锡招商局项目麦肯锡招商局项目2000年12月1/105目录一一..麦肯锡公司及项目工作小组简况麦肯锡公司及项目工作小组简况二二..项目的主要内容与麦肯锡的建议项目的主要内容与麦肯锡的建议三.参与项目工作的收获与启示2/105麦肯锡是一家全球性的咨询公司••战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司••在在3939个国家有个国家有7575个分公司的全球性公司个分公司的全球性公司

2、50005000名咨询顾问，代表名咨询顾问，代表7878个国家、个国家、8080种语言种语言••在在1818个行业领域和个行业领域和3636个职能领域的专业技能个职能领域的专业技能••为为75%75%的的““幸福幸福500500强强””服务服务••最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500500强”，麦肯锡以营业额强”，麦肯锡以营业额2929亿美元、雇员亿美元、雇员1050010500人排名第人排名第4848位位••精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡精良的培

3、训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机面临人才流失的危机3/105麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务•过去3年中完成了180多个项目北京分公司1995年成立•在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆上海分公司1993年成立•麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立4/105麦肯锡认为，它的责任是麦肯锡认为，它的责任并不是麦肯锡称，如何与招商局一起工作•与招商局一起找出答案•将答案告诉招商局•经

4、常向招商局领导汇报项目进展•到项目结束前才向招商局领导递，以获取及时指导和支持交报告•帮助招商局建立起解决问题的流•替代招商局经理们来操作业务流程，并保证严格的标准程•对项目小组进行培训、转移技能•要求招商局的经理们创造奇迹，并提供一切必需的分析支持•提供外部观点和普遍适用的经验•无视招商局的专业知识和经验，使之与招商局的需要相适应•保证以事实为基础，以成果为驱•采用理论性的，以研究为驱动力动力的工作方法的工作方法5/105我们在项目小组里做些什么？•参加关键的会议指导委员会•设定方向由集团部分领导组成•批准建议•设计项目方法•参加关键的会

5、议•保证分析工作及建项目领导小组•支持项目小组的工作并议的质量协助公司内的信息收集由麦肯锡领导和•提供专家支持•负责实施集团高级经理组成•收集数据麦肯锡项目小组•进行分析(招商局项目小组)•准备沟通材料•计划实施全球专家顾问团技能传授培训专业人员支持•麦肯锡行业专家•战略规则人员•调查和信息专业人员•麦肯锡职能专家•经营业绩管理人员•商业沟通专业人员6/105目录一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议三.参与项目工作的收获与启示7/105直接项目范围麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余第一阶段第二阶段第三阶段制定产业

6、政策方向并规划战略业设计具体的业务组合战略和关制订具体实施方案和具体的实务群键规划/管理流程施计划时间4-5周5-6周2-3周主要活动•访谈招商局高层管理人员•进一步分析业务组合•初步财务模型•选择主要客户进行访谈•在招商局与主要业务部门领导访•制订实施计划•收集更新过的内部数据谈/讨论•与麦肯锡的全球专家就多元化集团企•举行专题讨论会评估和修改优化业管理进行讨论业务组合的战略选择•1-2个专题讨论会•对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查最终成果•关键管理流程的设计•制定业务组合调整规划业务组合•如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标•对招商

7、局管理层进行全面培训•对招商局的业务组合进行深入的诊断•今后5年中的集团总体战略•与主要相关利益群体就战略方向达–业绩差距和改进方向•所需的技能组合以及如何用购并成一致–重要的增长机遇、联盟来填补技能差距•财务模型业务群规划/•对优先业务的主要趋势和竞争状态的•业务组合调整规划•为股市分析员提供的初步宣传/模拟流程明晰表达•潜在购并和联盟规划，及可能的说明书•对招商局的优势和弱项的评估价值定位•业务重组的战略选择•总体战略方向•明确定义集团总部的角色和集团管控•董事会/主要委员会设计•最高管理层日历模式•具体的战略业务群结构•具体的实施计划

8、•制订初步的集团业务群结构•公司和主要业务战略规划流程–时间期限•运营评审流程–职责划分•以关键业绩指标为核心的业绩考–阶段性成果核流程和激励体系–具体资源8/105麦肯锡项目涉