会销航母：上海量健的店面管理

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1、会销航母：上海量健的店面管理量健目前在上海大概有1200人的队伍，店面有200多个，基本是经过十年发展起来的。我1995年开始做天年，会销行业发展的整个过程基本都参与了。大概2001年核酸风波的时候，去上海做珍奥，一做做到2009年，然后变成了量健团队。在2000年以前我们团队基本走的模式和天年的一样，就是收集名单、开会、卖货。但到上海的时候情况发生了一些变化，当时珍奥核酸如过街老鼠人人喊打。不知道怎么卖了，那时候不科普还好，一科普都是找来退货的。当时觉得难度和压力比较大，在这个情况下我们在上海做了一个调研发现，上海市场

2、家访比较难，因为当时上海比较偏保守。我们既然走不进去干脆请出来，就在这个基础上搞了店面建设。店铺纯粹是一个服务站，现在叫专卖连锁，那时我们都叫服务站。里面放一些检测仪器和理疗仪器，在门口量量血压，没想到效果还挺不错。之后我们按照这种模式来复制，在这十年当中不断优化整合，形成了量健独特的店面模式。　　　　建店的好处　　第一、有利于留住员工。1200人，如果没有店都放在一起做科普的话管都管不住，看着就头晕，估计得把一栋楼包下来，我估计公安局工商局都要把你保护好。所以200多个店，人员一分散就“大道无形”了。　　第二、更好吸引

3、顾客。在我们十年的发展中很多同行也为我们做了巨大贡献，他们科普完的资源我们店慢慢收回来。有很多公司这个搞科普，那个搞什么分子，搞完了最后全部归我们收割了。因为我们的店面开到人家家门口了，你再快销慢销，不可能7天，天天找他，但是我们一天见两三次都没问题，人家最后选来选去，还是选了我们。所以这样就把顾客留住了。更多保健品会议营销、体验营销、旅游营销、健康管理等文章资讯请浏览《会销人网》　　第三、新员工成长快。如果你没有店的话新员工很难存活，因为一开始他既没经验又没有能力。而我们新员工来店里他可以暂时不做销售，而且他有很多事情

4、做。我们这种模式，老员工愿意带新员工，为什么？他需要帮手。他自己家访，搞活动的时候需要新员工为他的顾客做活动，新员工帮着给顾客端茶到水，跟顾客聊天。一年半载下来，新员工也成长起来了。我们量健的员工全部是自己培养的，没有空降兵，全是从员工培养。我们的副总、平台经理、骨干都是这十年来从学校里招聘培养起来的。　　第四、顾客忠诚度高。我们量健有顾问团、理事会来抓核心队伍，然后以店堂服务为基础，通过教育来引导顾客。我们量健在上海的顾客是比较稳定的。顾客和我们天天见面，天天接受我们的洗脑，天天接受我们封闭式的教育。因为我的服务站就开

5、在他的家门口，别人很难有这个优势。我们通过精细的服务和系统的教育，提高消费顾客的忠诚度，使顾客价值最大化。　　管理比战术更重要　　今年流行快销，我认为任何方法和战术都是短暂的，都是过眼烟云，唯有你自己长期的战略才是生生不息的。战术谁都会用，比如我们也发明了喜乐会，发明了读书会，实际上要不了多久大家都会学习。战术很容易学，但是企业战略这个东西需要坚持，这就是任何人学习不了的。　　我要强调的是管理比战术更加重要，因为店堂里面确实存在管理问题。人家麦当劳、肯德基多厉害，靠的就是店堂的运作和管理，而不是战术的设计。如果管理到位、

6、运行顺畅，资源不是问题，员工也不是问题，所有讲的战术也都不是问题，战术在我们总结当中反而是最低层次的了。为什么会销团队这么小？战术是无法将你的团队支撑大的。只能让你捞一把钱，你捞完了第二步怎么走就迷茫了。　　我在量健长期担任总经理，什么时候卖什么产品，怎么卖，以前这是我长期关注和研究的，现在倒是对这方面不是特别关注了。我觉得更重要的是一个团队的管理，如果团队管理好了，每个人都有智慧，在各个层面吸收战术的话也许我们会做得更好，更有价值。因而，我认为店堂的运作管理比战术更加重要，所以我们制定了店堂日常的工作管理和标准化流程。

7、量血压、测微循环、介绍理疗仪器、对顾客进行保健观念的讲解和教育、讲解企业文化、产品和疾病的关系以及老顾客参与对顾客的预热和邀约，最后才到销售。这么多年我们始终坚持这九步曲，把战术当做战略。我们也接触过很多其他观念，但进店九步曲是我们经过长期摸索得出的最有效的结论。　　上海的顾客比较精明，保健意识强，选择性比较多，也比较慎重，所以我们在顾客教育过程中会慎重一点。也不是别的方法在上海做不成，也能做成，但过眼烟云很多，留下来的还是我们。企业的发展定位非常关键，如果只想短期，就用短期的方法，如果想长期做，就要按照这个规律走。我们

8、讲究先慢，后快，先小后大，先弱后强。　　资源转化的三个要素　　1、信息清楚是前提，首先顾客资源分析，你能搞清楚他是干什么的，他的需求点是什么。有的人是利益型的，也有快乐型的，也有疾病型的，不同的顾客我们要做不同分析。大家会发现追求新奇特的时候发现还得回归到最基本的。很流行的一句话“同流才能交流，交流才能交心，交心才能