“不可思议”绩效管理

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1、“不可思议”的绩效管理绩效管理，其实并不是什么新鲜的管理手段，它早已经被众多管理正规的IT企业运用在自己的人事管理中。不过，只要稍稍转换一下思路，你就会发现：即便是对于传统的绩效管理，其实也还有很多潜力可挖。　　案例一分析：　　　　绩效评估时，主管代表公司与员工讨论职业生涯规划，填写个人发展计划，这些满足了员工对长远发展的需要，但员工还需要现实和实际的激励，这就是薪酬和奖励体系。员工应该为自己的努力和创新得到激励，包括加薪、奖金、销售提成、甚至是公司奖励的旅游。我在IBM工作的时候，获得了HPC的销售奖励，到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔公司得

2、到了更难得的DirectToTop（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次旅游都下榻在当地最豪华的五星级酒店，公司精心安排了各种旅游和活动，所有费用都由公司承担，这样的奖励和认可是对冻胀ǖ慕鹎崩?　　并非任何公司刚进入市场的时候，都采取像案例中戴尔一样的策略。戴尔凭借全球的技术、资金、品牌和独特的经营模式的优势，投资在工厂和技术支持，公司能否迅速打开市场十分关键，因此采取了积极的薪酬策略。此时，戴尔希望能够找到业界顶尖公司的最优秀的销售人员，当时的薪酬定位是提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才，我从IBM进入戴尔公

3、司时，薪水提高了大约百分之五十。　　在公司高速发展的时候，公司需要补充管理人员，这些人员最好从内部提拔，因此绩效考核的周期也缩短到每个季度，只要表现出众，很快就可以获得提升和加薪并承担更多的责任。我加入戴尔公司的两年内，薪水几乎增加了三倍。一旦公司增长放缓，薪酬体系也要渐渐发生变化。一段时间后，戴尔公司的市场份额已经进入全国前三名，此时销售额已经不可能高速成长了，因此公司更注重利润和费用的控制。并且市场已经开拓出来，也不需要对销售人员要求那么高了。于是，公司调整了薪酬定位为：保持有竞争力的薪酬。绩效考核和加薪恢复到正常的以年度为周期，加薪幅度也大

4、幅降低。招聘新员工的策略也发生了变化，不从竞争对手高薪抢夺人才，而是建立良好的培训体系，招聘年轻的销售人员并进行培养。随着老员工渐渐的离开，薪酬水平大大降低。　　奖金体系也与公司战略紧密相关，在公司希望在市场上获得高速成长时，往往设置较高的奖金额度，奖金一般有提成和工资奖金两种形式，提成是激励程度更强的奖金方式，对于中小公司，在公司高速发展的时候，经常采用提成的方法。当市场趋于稳定，公司的奖金比例适当下降。　　　　不同的薪酬定位策略　　　　积极的薪酬定位　　●期望业绩高速成长　　●绩效管理周期短，迅速选拔人才。　　●以业界一流的薪酬体系吸引一流公

5、司的顶尖人才。　　●年度平均薪酬的增幅较高。　　●奖金占收入的比例高　　●中小公司的奖金采用提成方式　　　　稳健的薪酬定位　　●期望公司业绩平稳成长　　●绩效管理周期长，员工发展以转职为主。　　●从社会或者从学校招聘年轻、有潜力的员工，建立培训体系培养销售人员。　　●年度公司平均的薪酬增幅较低。　　●奖金占收入的比例低　　　　重赏之下必有勇夫　　　　企业应该根据自身的实际情况，设计不同的薪酬和奖金体系。　　1998年，戴尔电脑进入中国市场，谋求高速扩张，公司制订了积极的激励体制。首先，公司的销售部门采取与公司其他部门不同的薪酬体系，通过猎头公司重

6、金从IBM和惠普公司这类业界领先的公司招聘进大量优秀的销售人才；其次，建立了非常积极的奖励体系，奖金以基本工资的百分之三十计算，为了鼓励员工超额完成任务，超出百分之百部分的奖金以工资的两倍计算。　　经过一年的高速增长，销售增长开始持平，公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。在他的第一个季度任期内没有达到任务，按照公司不成文的潜规则，如果第二个季度还不完成任务，他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了不同凡响的勇气。　　　　他的前任也曾经面临同样的局面，当时采取的措施是控制费用，压缩开支，甚至将每个销售人员的通信费用的报销标准压缩一半，寄希

7、望于达成费用指标和利润指标，但结果还是功亏一篑。　　　　这位总经理顶住压力，不但不去消减销售成本，反而力主加大公司的奖励力度，以刺激销售团队的积极性。他提出从未有过的奖励计划：大抽奖。　　　　公司承诺，当季度完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。公司提供的奖品共有两辆宝马轿车，十几辆帕萨特和赛欧轿车，以及一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就可以换取一张奖券，季度结束时，每个员工都可以凭借手中累计的奖券进行抽奖。他还先买回一辆宝马车，将这辆车放在公司的大门口，每个人每天都可以看见，这个奖励计划让所有的销售人员深受鼓舞和刺激，开始

8、了疯狂的销售。　　　　结果证明了他的智慧和勇气，在第二个季度里，他大大超额完成了任务。这位总经理不仅得到了员工的信赖，亚太区和全球的管理