万向战略文化匹配

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1、万向战略文化匹配1该案例由周亚庆在万向集团实地调研收集的原始资料整理而成的。企业长盛不衰的秘诀是要有良性的文化支撑，因为文化是企业发展的软件。万向集团自诞生之日算起已有30多年历史了，这段历史积累和沉淀的万向文化，成为了万向集团赖以生存与发展的灵魂与环境。面对全球经济一体化、信息网络化与入世冲击，万向集团提出了新的发展战略，为此，如何更好地建设适应未来战略发展需要的文化，成为了万向集团内部讨论的问题。考察一个企业的文化，文化网模型2有关“文化网模型”的具体阐述可参阅：GerryJohnson&KevanScholes,金

2、占明等译，《公司战略教程》，华夏出版社，1998年4月，第39页。可能有助于我们的分析，该模型从六个要素解释了企业文化的变化与形成过程，这些要素分别是：仪式与日常惯例、故事、组织标志、控制系统、权力结构、组织结构。文化的核心包含在组织的价值观、信仰和行为假设中，通过分析文化网要素分析可深入了解一个企业文化的核心。“常规”程序代表了组织特有的做事方式，这代表一种关于事情应该如何进行的想当然的思维。组织中的特定“程序”，如指出哪些事情对组织是重要的，同时也强化了员工的行事方式。“故事”常常针对个人或特定事情而言，如创业英雄、

3、持不同建议者或特殊事件。特有的“组织标志”表示企业中大力支持的东西，这些标志是为了强调组织内部的身份与优先权而设定的，如组织通用的语言与术语等。“控制体系”即评价与奖励系统强调了组织中什么是重要的。“权力结构”表示组织做出决策过程中有统治权的群体。正式的“组织结构”不但可反映出权力的构成，而且也描绘了组织中的各种重要关系。可根据文化网的各组成要素，深入分析万向集团的文化。万向集团的主业是汽车零部件，过去很长一段时间，万向把成本降至最低作为管理的追求，并讲究信誉，靠诚实守信提升企业的价值。随着集团的成长，中介投资、流通贸易

4、、跨国经营等产业也获得很大发展。为了刺激各企业的竞争与效益意识，万向对内划小核算单位，因此竞争意识与利润导向也成为万向的一个核心信仰。“上对国家有利，下使职工受益；内保企业后劲，外要用户满意”是万向的企业宗旨。另外，万向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心价值观，董事局主席鲁冠球认为，人情可以作为管理企业的法宝，作为员工自觉维护企业利益的纽带，作为增强企业凝聚力与团队精神的有力武器。万向的“故事”主要是鲁冠球的创业史，其可歌可泣的创业历程为万向人所津津乐道，鲁冠球个人卓越的经营才能与人格魅力及其倡导形成的不

5、断学习、自我提高的企业精神已是万向集团长期发展的最重要源泉。另外，质量与信誉意识的树立也是影响至深的事例。1980年，万向收到安徽芜湖汽车发动机厂的投诉信，反映万向生产的小数万向节轴承有裂纹。为此，鲁冠球派了30多名技术骨干，把各国各地的不合格品全部运回来，堆积在一起，把全部员工召集起来开会，开了个“废品现场会”，将3万多套万向节一个不剩地作废铁卖掉，损失43万元。全部职工因而半年没发奖金，但质量与信誉意识深深地烙在了员工心中。一般来说，企业的研发、生产与营销等三个职能部门拥有的权力较大。作为一家大集团公司，万向的权力体

6、系有自身的特色，董事局、总裁办、发展部、财务部是重要的权力机构，强调大集团战略，集团从总体上对业务发展与资本运作做总体统筹。组织结构上，在重视集团统一规划的同时，致力于建立适应未来市场的组织形式，其实质内容是“划小核算单位”，将集团所有机构划分为投资中心、利润中心与成本中心，并把所有下属企业都作为一个经营实体来考核。在控制体系上，万向强调目标与预算。在集团战略指导下，各下属企业独立开展日常管理运作，对企业业务的经营效果负全责，根据实际经营业绩实行利润导向的核算制度，并采用总部外派总监与财务经理的方式加强对下属企业或机构的

7、监督。高层管理人员会议与日常工作制度是万向的仪式与常规。“万向报”、“万向控股”，以及重要文件里部门负责人的排名先后，办公室配备情况是万向的主要标志，从某些侧面反映了集团重视的事情与权力结构。总之，万向的原有文化体系比较全面、系统，对企业经营具指导意义。存在不足主要是：比较强调内部管理，而关于如何贯彻顾客导向以提升顾客服务水平的内容较少。21世纪的前十年是万向真正走向跨国公司的关键时期。面对跨国公司在中国即将加入WTO之际均已把中国纳入其全球价值增值链或经营网络的挑战，产生了对集团总部管理的强大压力，这种压力集中体现在对

8、市场（顾客）的管理能力、对风险的控制能力以及对不同业务进行组合调配的能力。国际上企业之间的竞争已从传统的生产、成本、营销、时间、质量等转向网络、服务或上述诸要素的整体竞争。市场覆盖广泛的良好终端顾客服务网络一旦建成，竞争对手就很难简单学习、复制，特别是在与国外有实力的同行合作中，集团能够体现的实力牌就是市场网络，这是