讲故事培养领导人

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1、讲故事培养领导人生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式。　　最近几年，培养下一代领导者——能将战略转化为结果与核心价值的人——已经成为CEO及其高管团队面临的重大挑战。然而，绝大多数高管人员仍然会在第一时间承认：他们的努力都失败了！讲故事培养领导人生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式。　　最近几年，培养下一代领导者——能将战略转化为结果与核心价值的人——已

2、经成为CEO及其高管团队面临的重大挑战。然而，绝大多数高管人员仍然会在第一时间承认：他们的努力都失败了！讲故事培养领导人生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式。　　最近几年，培养下一代领导者——能将战略转化为结果与核心价值的人——已经成为CEO及其高管团队面临的重大挑战。然而，绝大多数高管人员仍然会在第一时间承认：他们的努力都失败了！　　近10年来，我对全球45家面临领导力培养挑战的企业做了大量的研究分析，发现这些企业在构建领导力能力的有效性方面有二个

3、基本经验。首先，领导力最容易在实践中学习。其次，最为有效的领导力课程是那些经理人寄予信任和尊重的组织内部的领导者的言传身教。　　这二个发现都证明了这样一个观点：情境指导是有效构建领导力的一个非常强大的方法。在情境模式下，由企业的高管人员根据角色模拟的方式培养候选领导者，可达到非常有效的结果，并帮助企业在新领导者刚接过权杖时，不会出现岗位工作的混乱。　　讲故事有效吗？　　生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式绝不是偶然的。　　上个世纪90年代中期，世界第

4、四大轮胎公司德国大陆的高管团队非常清楚，公司要生存，就必须构建除轮胎生产制造之外的新的核心能力，并在国内市场之外求得发展。无疑，大陆公司面临巨大的挑战。大陆公司生产制造轮胎的历史已有125年，在全球有着最为先进的技术与最高的品质，形成了自满的企业文化。要实现新的战略目标，高管团队与管理人员不仅要克服对新挑战的恐惧，还要改变固有的“其他企业不可能超越大陆公司的质量标准”的陈旧思维。　　德国大陆公司CEO赫伯特·格莱柏邀请了一批精心挑选的员工参与公司的领导力课程。他认为，必须让这些具有潜力的核心员工接受大陆公司不能持续发展的现实。　　赫伯特·格莱柏没

5、有采取说教的形式去影响这些核心员工，而是给他们讲了一个在竞争激烈的行业里大陆公司变革成功的故事。赫伯特·格莱柏告诉他们，大陆公司有骄傲自大的文化传统，而恰恰是这个阻止了自己辨别那些可以加强大陆公司竞争力的合作者。他说，他已经改变了，用更为宽广的思维去寻找合作伙伴。　　这些听课的核心员工从他身上获得一个非常关键的信息：承袭过去成就大陆公司辉煌的行为方式与思维，会成为大陆公司变革的最大障碍。这些核心员工转变了思维，认识到只有帮助企业整合新的合作伙伴才能取得成功。他们成为变革的推动者：组成项目团队，与跨国的供应商、技术支持商及其他轮胎制造商构建新合作关

6、系。而这成为大陆公司后来得以在全球竞争成功的关键。　　一般情况下，人们都会认为在这个案例中，讲故事并不能说明什么。答案是否定的。一个CEO在企业的领导力课程上首先做了10分钟的发言，欢迎和鼓励人们“参与”，但没有要求任何一位高级管理人员对企业最重要的战略选择进行集体讨论。当这些高管人员只是一名忠实的听众时，很难集中精神。而讲故事作为一个相对陌生的方式，非常悠闲却哲理深刻。　　问题是，什么样的故事是有效的？我的研究发现，一个能有效构建领导力的有效的故事，至少包括下面的5个关键要素。　　故事细节明确。早期的研究发现，领导力培养的方式与企业面临的战略挑

7、战相结合，效果非常好。这并不是说高管在指导新领导者的过程中，不能讲述企业环境之外的故事。但重要的是，这个经验要与企业目前面临的挑战联系起来。　　故事的情境适当。故事要求具有启发意义，讲故事的人要根据自身的经验构思好故事，而且当时所处的职位最好与听故事的人的职级处于同一层级。毕竟，一个小城镇裁缝店的管理人员关心的是改善运营效率以对抗沃尔玛的压力，而不是如何面对战略转型的挑战。大多数具有潜力的管理人员，想通过杰克·韦尔奇或郭士纳这些CEO们在怎样改造企业的演讲中学习到东西是很难的，因为二者存在着经验上的差距。因此，对领导者的教练来说，构思故事时一定要

8、使听故事的人能够想象得到自己在当时的环境下，是怎样解决困难与挑战的。　　具有相关的角色模拟。故事的设计是用于培养新领导者，必须在导师与“