试论价值链分析在企业战略成本管理中应用

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1、试论价值链分析在企业战略成本管理中应用一、价值链分析的产生及其含义价值链理论产生于上世纪８０年代。价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链

2、单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。二、价值链分析在战略成本管理中的应用战略成本分析的核心工具是价值链分析法。运用价值链方法进行战略成本分析的基本步骤如下：（一）识别企业内部价值链及其成本动因8企业内部的产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。识别企业内部价值链的主要内容是划分企业的主要价值活动。在企业的生产经营过程中会涉及到各种各样的活动。而将这些活动进一步划分为各项价值作业有利于企业寻找自身的竞争优势。构成企业内部价值链的价值作业可

3、分为主要作业和辅助作业两类。如图１所示，主要作业大致可分为：内务后勤、生产作业、成品储运、市场营销和售后服务五种。辅助作业大体可分为：采购管理、技术开发、人力资源管理和基础管理等四种。另外，在划分过程中，还要结合企业的具体情况，对企业价值活动作出合理的划分，通过价值作业内部、作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，为企业竞争优势的取得打好基础。图１（上图）企业内部价值作业8众所周知，产品消耗作业，作业消耗资源。企业价值链的形成必定伴随着成本的发生。而竞争优势的取得来源于各竞争者之间成本的差异。因此，在划分了企业内部价值链的基础上，还应确定影响各项价值作业的成本动因。

4、根据瑞利的观点，战略成本动因可分为两大类，一是结构性成本动因，包括规模、范围、经验、技术、多样性等；二是执行性成本动因，包括员工责任感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计是否合理、通过价值链开发企业与供应商及客户之间的联系等。（二）将企业价值链扩展到产业价值链在战略成本管理中，企业不应局限于自身的价值链分析，而是应把企业置身于整个产业价值链中。产业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。为寻求竞争优势，企业必须从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围。首先，企业应加强与上游价值链供

5、应商的联系。同时，还应加强同下游价值链的联系。（三）对主要竞争对手的价值链进行分析行业中往往存在着生产同一产品的竞争者，他们或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。对其进行价值链分析就是在识别竞争者价值链和价值作业的基础上，通过对其价值链调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，从而与之进行比较，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，结合分析结果确定扬长避短的策略来战胜对手。（四）寻求企业的长期竞争优势１．根据分析，对企业自身进行战略定位8首先，应考虑企业所处的行业环境。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品，实现产品差异化的途径很少时，价格竞争就决定着企业的市场

6、地位，企业就应制定成本领先的战略规划；当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径，同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时，企业可以尝试采取产品差异化战略。其次，应考虑竞争对手的情况。当通过对竞争对手的价值链进行分析，发现对方存在的问题，进而以其作为参照系重新设计自己的价值链，可以大幅度地提高运作效率，取得成本领先优势时，就应采取成本领先战略。相反，如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时，企业就应采取产品差异化战略，在产品标新立异上下功夫。再次，还应考虑顾客的需要。当多数顾客以相同的方式使用产品，或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，

7、因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时，企业就应制定成本领先的战略，努力保持自己的成本优势，进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时，企业就可以采取产品差异化战略。２．有效控制并再造企业价值链为了有效控制自身价值链，企业应该从以下三个方面入手：①在不降低价值（收入）的前提下降低价值活动成本；②在不提高成本的前提下提高价值（收入）；③在不降低价值和不提高成本的前提下减少一项价值活动所占用的资产。8在对企业原有价值链进行控制的同时，企业还要努力重新构造价值链，以便获得更显著