只有“云组织”才能适应云时代

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1、只有“云组织”才能适应云时代　　当前的商业环境对企业的组织形态构成了哪些致命挑战？　　你的组织结构是否能够适应商业环境的变化，生存下来？　　移动互联网时代，企业的组织形态正在发生怎样的变化？你的组织结构是否适应了商业环境的变化？　　我们来看看商业环境的变化。　　无限多元、个性、极致、快速迭代的用户需求，给企业的挑战一直在不断加码，传统科层化组织模式已经越来越不适应环境的需求。虽然，优秀的企业通过不断地组织扁平化也能有效应对，但是，互联网让用户需求带来的挑战难度以几何级数升级，优秀企业固然可以用组织扁平化的武器升级自我，却始

2、终无法匹配上用户需求的更新速度。　　在互联网经济时代，诸多企业已经开始探索转型之路。　　无疑，企业需要一种更加灵活的组织模式。在诸多的探索中，维基工作站、分形组织、合弄制、企业2.0一个个新组织模式被冠以各种各样的炫酷名称出现在我们的视野中。其实都是为了适应同样的市场需求，拥有同样的逻辑、同样的进化方向云组织。　　互联网时代分布式的用户需求，只能用云的结构来整合分布式的资源，以满足用户需求。即：将资源集中到一个云台上充分共享、随需调用。　　强势CEO将陷入失控状态　　传统的组织中，高层权威决定着企业的统一方向，通过规模化的

3、研发、生产、营销摊薄产品成本，获得红利。面对工业经济时代尚未形成个性化需求的市场，标准化产品再加一点创意营销，即可形成出货。　　所以，强势的CEO在那个时代，会赢得资本市场的信赖，比如通用的韦尔奇、微软的鲍尔默。　　但现在，如果依靠这种决策方式，高层权威首先就感知不到市场的温度；即使感知到，也如同巨轮般尾大不掉，无法对接市场的个性化需求。　　那么，企业能不能守住自己的个性？能不能埋头继续走自己的路？也可以。但互联网是赢者通吃的大市场逻辑，这个市场的竞争呈两级分化的马太效应，简单来说，就是以用户需求为筛选标准，好的更好，差的

4、更差。严格意义上说，在互联网时代，商家只有一条用户让你去走的路，你能不能活下来，全看你能不能找到那条路。　　所以，强势的CEO往往是转型的阻碍。鲍尔默曾嘲笑说：iPhone没有机会在市场中获得很多市场份额。正因为鲍尔默没有能力洞察市场的走向，几乎在所有新领域都成了追赶者而不再是领军者。以至于乔布斯曾判断：只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。　　这些年，扁平化、无边界、去中心化、去权威化、自组织等概念频频出现，凯文凯利约在20年前就预见到组织变革的巨著《失控》，再次被实践者们奉为圣经。如果进化的代价是失控，那么，如何在

5、失控中摸到未来的方向？　　未来的组织是什么形态？　　我们不妨回溯一下企业在组织转型上的实践。早在工业经济时代里，意图灵活适应市场的巨头企业们早就有了转型的冲动。　　一类调整相对传统矩阵化。那些希望依然保留组织在规模经济上的优势，同时又希望能够快速感知市场的企业，一般会选择将组织推向矩阵化。这虽然保留了职能制的专业分工，但却用虚拟组织或虚线汇报等模式，以市场为中心增加了横向业务单元之间的联系，如强化针一般，对同一产品、同一分类客户、同一地区的业务整合。　　另一类调整相对激进扁平化。除了矩阵化的保守疗法，有的巨头也开始激进地打

6、破并重塑组织，做法包括消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权。他们通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。根据Courtright提供的数据，在1980年代，财富1000企业中使用团队作为工作架构的企业仅占20%。这个数字到了1990年代时，增加到了50%，而在本世纪初，比例已经高达80%。　　杰克韦尔奇引领了这种趋势，他入主美国通用电气（GE）后，开始突破传统科层组织模式，将组织扁平化打造成无边界组织。无边界的组织模式再造了GE，代表了工业经济时代的组织转型方向。　　

7、随着无边界组织、维基工作站、分形组织、合弄制、工业2.0（Enterprise2.0）概念的深入人心，不难看出他们有着共同的逻辑。事实上，所有新组织模式的变化都可以从三个趋势来描述，而它们将企业推向了更加极端的无边界组织。　　趋势一：用户中心主义　　生产需求由用户发起。组织需要变得更加灵活，需要用更加灵活的资源组织形式去匹配用户需求，用户需求应该是发起生产的起点。在互联网时代，商业的逻辑已经从B2C（生产到用户）过渡到了C2B（用户到生产）。找到用户是第一位的，即先有用户，再有产品。　　为什么是用户而不是消费者、客户？因为

8、前者是一种使用关系，而后两者是一种交换关系。C2B的商业逻辑是，先与用户建立稳定的联系，再挖掘他们的深度需求，把他们转化为消费者、客户（可以产生多次交易）。可以说，消费者、客户对于企业来说是路人，企业知道存在这样一群人，却不知道人家是谁，需要什么，只能等客上门；而用户对于企业来说是情人，企业不仅知道存在