联想集团的员工激励机制

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1、联想集团的员工激励机制探究——《组织行为学》大作业学院：数学与统计学院学号：13070199003姓名：薛冠豪联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人

2、PC生产厂商。联想公司能发展到这一天，与高效的管理密不可分。其最令人津津乐道的就是对于员工的激励机制。现在，我们用组织行为学的眼光来分析一下联想集团的员工激励机制。什么是激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促

3、进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步——这是管理的根本目的。怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。就是说，我们在谈论激励、实

4、施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利；（2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道路——让每一个人当家作主。这或许就是激励的真谛。如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性

5、。激励机制的形成过程一．联想集团的薪酬福利制度第一阶段：低工资、低福利阶段（1984-1989年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。第二阶段：低工资、中福利阶段（1990-1992年）。工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保，年度职工装置和食堂补贴等措施。第三阶段：提高工资、降低福利阶段（1993-1998年）。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收

6、入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务。在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。第四阶段：1999年以后。这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。在这个阶段，联想集团的员工工资采用职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性，担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。联想已经将员工的薪酬体系和理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情

7、况进行了调整，是薪酬体系即公平又有激励作用。二、对高层管理人员的激励1.“缝鞋垫”与“做西装”联想集团培养人才的第一种做法就是“缝鞋垫”与“做西装”。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能拔苗助长，操之过急。现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30出头，但他在联想同样从做秘书做起，岗位先后变动了十余次。总裁杨元庆1988年到联想集团从推销员做起。在介绍郭为与杨庆元时柳传志说：“让他们逐渐参与决策，参与管理，然后放手给他们机会和舞台，让他们在工作中锻炼和成长起来。”2.对高管人员的声誉激励高管人员

8、的声誉体现了其以往的业绩，也是对高管们拥有的创新能力、开拓能力和敬业精神等的一种证明，因此，为了获取长期收益，他们就会重视自己的职业声誉，激励和约束自己的行为，克服“机会主义”行为倾向。3.股权激励：联想20多年发展历程的重大突破1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。而到了19