国有企业薪酬改革设计

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1、国有企业薪酬改革设计　　一、绪论　　薪酬是什么？从狭义的角度来看，薪酬“是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报”。而广义的薪酬“包括经济件的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受”①。本文主要描述的薪酬方案设计范围重点在狭义薪酬的概念中，而通过非经济报酬激励员工更多是一种管理者的艺术。　　从企业管理的角度，希望通过付出最少的薪酬，就能充分调动员工积极性，为企业创造最多的财富。如果站在财务角度看，“应付职工薪酬”一栏包含了企业为员工付出的全部人工成本，其中有工资、奖

2、金、社会保险与公积金、福利、工会、培训、劳动保护费用等科目。直接支付到员工账户的实发工资，一般只有人工成本的50%～60%。一般企业对薪酬的感知和员工之间存在较大差异，就在于人工成本与实发工资之间的差异。如果企业不能通过有效的薪酬体系设计，让员工体会到全面薪酬的激励，只会使已经支付的巨大薪酬成本成为企业的沉没成本，甚至带来负面作用。　　另外，薪酬的科目设计和结构体现了企业管理的导向和理念。国有企业的薪酬结构带有浓厚的计划经济色彩，一般分为岗位工资、工龄工资、职称津贴、伙食补贴、交通补贴、劳保补贴等各种名目繁多的科目，体现重平均、重保障，岗位之间的工资差距不大；外资和

3、民企的工资结构一般较为简单，一般就分为年薪制和月薪*发薪月数（俗称几个月工资，例如14个月工资），补贴较少，不同层级岗位间差距较大，重点倾向于高管和核心岗位员工。两类企业的薪酬结构均有其优缺点，进行薪酬方案设计时，必须结合本企业的战略和理念，分析企业所处的行业地位和内外部环境，综合平衡后决定本企业的工资科目、津补贴的设立、奖金分配制度和工资固浮比。　　迄今为止，有关薪酬方案设计的论文基本是针对某一企业整体性的薪资设计，而对于一个企业处于集团模式运作、多种业态经营、多种薪酬结构并存的情况下，进行统一的薪资管理的论述较少。本文试图通过分析一个集团性质的公司，描述整合不同

4、业务单元薪资结构、包括对新收购企业的薪资设计，来展现薪资改革和设计的过程。　　二、案例分析　　（一）案例背景　　NY公司是一个集团性质的发电类投资、运营、管理公司，既有自身投资建设的发电站，也并购其它企业的电站，并由自身的专业管理团队进行运营管理。　　由于电站的复杂性，各电站的人力资源体系也有较大差别。从电站人员素质看，NY公司自身投资建设转运营的电站一般员工队伍素质较高，学历均为电力对口院校和专业的大专学历以上，管理人员也是社会招聘业内著名企业的员工或由总部外派；而收购电站的员工构成则五花八门，有以前电站老板、地方主管单位官员的亲戚、为避免收购裁员后勤转运营的低学

5、历员工等，并且其中学习过电力知识的员工一般也不超过中专学历。　　而从各电站薪酬结构看，NY公司自建电站人员薪酬结构一般和总部保持一致，有浓厚的国企特色，分基本工资、津补贴、福利费、加班费和年终奖。而收购电站和NY公司自建电站薪酬结构之间则差异极大，甚至不同的收购电站之间差异也很大。例如：部分电站只有岗位工资差别，奖金从发电的回收电费中计提1%，每个员工根据自身的奖金系数来分配计提的奖金总额；部分电站为逃避高昂的社保负担，将员工基本工资压得极低，剩下大量都为津补贴，如采用高原补贴、采暖基金、每月回家路费报销等各种可不计入工资总额的类工资形式发放工资。　　随着NY公司事

6、业发展，旗下运营电站越来越多，各电站之间的交流也频繁起来。人力资源管理体系的不统一、特别是薪酬结构的不统一，给各电站之间人员流动造成了很大困扰，主要体现在以下几个方面：　　1、遇到紧急情况需要各电站员工进行相互支援时，加班费核算标准不一致，导致同岗位员工同样工时的加班收入差距较大；2、不同单位员工一起交流培训，培训补贴标准差异较大；3、薪酬体系不一致，出现了部分人工成本较高的单位因社保公积金缴纳较多、员工实发工资可能偏少，反而出现了负面激励作用；4、薪酬中固浮比的差别，导致了年终奖核算时，部分电站年终奖金较少，而部分电站年终奖金较高，造成内部队伍的不稳定；5、各电站

7、中中高层管理者收入差距较大，造成核心骨干流失率偏高；6、各电站之间盲目攀比，管理者绕过管控较严的人工成本科目，从行政费用中参照其它电站最高标准给员工私设补贴。　　这一系列的问题使NY公司的主要负责人下定决心，要求重新设计一套符合电站实际情况的、统一的薪酬体系，目标是内部要体现公平性，但同时也要有激励性，体现核心员工的价值、关注关键岗位薪酬竞争力。　　（二）建立以岗位价值和个人价值为导向的统一薪酬体系　　1、进行岗位调整和价值评估　　由于各电站负责人工作经历、管理理念不同，对电站的工作设计和岗位设计也存在一定的区别，从层级看，从厂长到底层班员岗位最多有七级，最少有