s公司技术创新管理成功因素探析

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1、S公司技术创新管理成功因素探析　　一、引言　　S公司是一家总部位于法国的跨国公司，在上世纪九十年代陆续并购了TE电器、实快电力和梅兰日兰以后，迅速成为低压配电领域的领导者并延续至今，它的快速发展与其在技术创新管理上的成功是密可不分的。本文将对S公司的技术创新管理中的成功因素加以分析，希望能为其他公司所借鉴。　　二、S公司的技术创新管理实践　　1.S公司的创新组织结构　　S公司作为一个跨国公司面临着在哪里及如何从事研发活动的严峻挑战。其中一个主要的挑战是平衡如何在利用区域市场的知识和资源的同时，保护整个

2、公司的一致性及使技术在公司范围内得到扩散和充分应用，另一个挑战是技术创新管理中采用集权还是分权的挑战。S公司采取两大举措来解决这两个挑战。　　（1）整合全球研发资源。S公司在全球共设立了五大研发中心，分别位于法国、美国、中国、墨西哥和印度。S公司采取分权化的研发来吸收各地的信息并使创新活动适应各地市场的需求。不同国家的市场可以提供高度多元化的信息和资料，还有高度多元化的产品需求和不同的运营规则。然而，以分散形式完成的创新很难扩散到其他部门。根据当地市场需求开发出来的个性化产品和流程很难转移到服务于其他

3、不同市场的部门去。那些习惯于自己完成所需创新的部门也不愿意把成果同他人分享，因为它们会认为这侵犯了自己私有的知识。它们或许也不愿意采用其他部门的创新，因为它们认为其他部门的创新不能满足自己部门的市场需求。然而，跨国公司创造价值的一种重要机制就是把技术创新放到多个市场中进行应用。让创新活动完全独立自主地开展就有可能丧失这种机制。　　S公司实施的是当地为当地战略和全球合作战略，正如S公司中国研发中心提出的两大战略：C4C（ChinaforChina）和C4G（ChinaforGlobal）。这两种战略定义

4、的两种不同的项目实施类型。C4C要求中国研发中心有自己的资源来根据本土市场的需求进行创新。这样能够获取多元化的信息和资源，并能根据本土的市场的需求和品位进行创新。C4G则要求中国研发中心与其他几个研发中心相关联。每个研发中心可能会被要求负责不同的创新任务，并且这个创新任务要满足公司的全球需求。比如有一个C4G项目所开发的断路器主要针对的中国中端市场，但同时也被销售到其他发展中国家，如印度、巴西等，也被销售到欧洲、美洲的发达国家。再比如另外一个C4G的直流断路器项目，脱扣器部分是中国研发中心设计的，而机

5、构及触头系统则是由美国研发中心承担的。因此，虽然创新是分散的，可以利用不同区域市场的资源和人才库，它同时也会进行全球协调以适合公司的整体目标。这种战略也试图把创新活动中的学习扩散到整个公司范围。这种战略有着很强的吸收和整合全球资源的能力，但也要花费很多的时间和金钱用于大量的协调工作。　　（2）研发组织集权化与分权化相结合。集权程度是指决策制定权掌握在公司高层的程度，分权程度是指决策权分散到公司中下层的程度。对于同时进行很多研究与开发项目的公司来说，是集权还是分散研究与开发活动是一个很复杂的问题。把研究

6、与开发活动分散到公司的不同部门可以是这些分支机构开发出更贴近特定部门需求的产品或新工艺。它们开发出来的解决方案会更好地在所在部门运行，且更能满足所在部门客户的需求。这些开发项目还会利用不同部门的各种知识和市场联系。但是，研究与开发活动分散化以后，也会有重复创新的危险。许多研发活动会在不同的部门被重复，一项技术开发后的价值也因为不能在其他部门应用而无法充分体现出来。而且，拥有多个研究与开发部门还可能使规模经济和学习曲线效应得不到体现。　　与此相反，如果公司把研究与开发集中于一个部门，则可以实现研究与开发

7、规模经济最大化，并使研究开发人员的分工更为细致，另外还可以通过开发多个项目实现学习曲线效应的最大化。这也使得核心研究与开发部门能够在整个公司范围内部署新技术，提高新产品开发的一致性，并防止出现新技术的价值没有在整个组织内被充分利用的情况。　　S公司的研发组织采用的是集权化与分权化相结合的形式，以集权化为主，个别下属公司由于历史原因采取分权化的策略，拥有自己的技术中心。S公司在中国建立了技术中心来做技术创新项目，管理和维护已经投产的产品的技术资料。该技术中心对S公司在中国的九家工厂实施技术支持，所有的技

8、术创新活动都在技术中心完成，工厂的技术人员很少，其职责只是对生产线的正常运作提供技术支持，并作为与技术中心的技术窗口，完成工厂与技术中心的技术交流。这样可以产生规模效应，可以同时调动大量的技术人员来完成较大的创新项目，这些技术人员集中在一起，有利于对他们统一管理，统一培训，同时他们之间的交流会更加方便，大大促进了隐性知识的共享以及在组织中的扩散。　　2.S公司的组织学习与知识管理　　S公司的组织学习与知识管理已经成为S公司成功的一个关键因素。组织学习有多