业务流程重组案例

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1、案例：美容美发店的流程再造1客户客户进门进门客户咨询售后服务客户跟踪接待接待无无需求需求选择有有分配技师客服中心洗发分配技师美发按摩美发买单买单送客出门送客出门流程优化的技巧2清除简化整合自动化过量产出表格活动脏活活动间的等待程序团队累活不必要的运输沟通顾客(流程上游方)乏味的活反复的加工物流供应商(流程下游方)数据采集多余库存数据分析缺陷、失误数据传输活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调案例功能内的业务流程重组3ßHP公司人事工作重组过去现在V人事管理部门由分散于50多个分公司和V设立一个招聘管理系统（EMS）120个销售办事处的50多个分支机构组成V1990－1993年间，HP的人事工

2、作人V分支机构没有人事决策权员减少了1/3，人员比从1/53降低到V各分支机构间互不通信1/75。EMS系统电话服务系统案例车间生产流程改进4•个别效率不等于整体效率ß示例：能力需求：100件/H项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低案例车间生产流程改进5某铸造厂缩短交货期实例改善前CA钻孔铸件初检BD修整组装流程改进6ß以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；ß将工序及其设备按顺序集中摆放，V采用单件流动方式，

3、减少在制品数量；ß放弃一人一工序的单能工配置方式，V采用多能工配置方式，V以产距时间为基础决定人员配置。流程重组后的成果7钻孔BCAB修整休息角初检D组装铸件DBABC项目改善前改善后成果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人·日280件/·日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。案例功能间的业务流程重组8企业年度计划与预算管理的问题V预算脱节，战略、计划与预算的相互独立V目标离散，部门目标自成体系，各自为政V考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化V迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减

4、某某集团公司的组织机构设置9决总经理策指挥副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理层规人经审改职办划财力营计革能公发务资管监改管室展部源理察组理部部部部部层产专用汽车业务汽车零部件业务业客车底盘经专用汽车车身营层发动机示例：集团公司年度经营计划制订管理流程10总经理副总经理各基层其他职董事会经营管理部规划发展部财务部班子(运营)企业能部门开始经济运行战略/环境信总部费用依据信息息分析控制目标年度经营编制年度综方针目标反馈修改合经营建议提出未通过年度经营工作安排讨论/审议形成年度经营通过计划大纲年度经营计划大纲整理下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）收集/整

5、理/汇总年度经营部门年度计划草案计划草案计划分析分析/平衡初审未通过通过审核反馈,修改修改年度经修改部门年形成年度经营计营计划草案度计划陈述、分析、划草案年度经营修改协调平衡计划草案未通过质询/审议通过决策未通过通过形成年度年度经营综合计审议经营计划划下达结束监督公司年度经营计划公司内部沟通和公布经营计划经营计划反馈监督计划执行年度经营计划制订管理流程说明111.目的V规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。V高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。2.流程角色V主导部门：经营管理部V参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能

6、部门V决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）3.流程说明年度经营计划制订管理流程说明（续）12ß主要控制要点年度目标、计划提出V总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。计划制定V经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；V各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。初审V经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关

7、基层企业/部门限期修改。形成年度经营计划草案。讨论V经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。年度经营计划制订管理流程说明（续）13决策V经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召