2县支行行长作为农业银行基层行负总责的

《2县支行行长作为农业银行基层行负总责的》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、县支行行长作为农业银行基层行负总责的“一把手”，肩负着上级的重托和员工的期望，面临的工作千头万绪、纷繁复杂，同时，承受着来自各方面的巨大压力和严峻挑战，其工作强度、难度可想而知，个中滋味非身临其境不能体会。然而，既然组织和员工信任我们，将我们推上了这个舞台，我们就要不辱使命、不负重托，竭尽全力、竭尽所能、义无反顾地履职尽责，干好各项工作。对于新时期怎样当好县支行行长，我个人认为主要有四点，即：团结班子、带好队伍、争创业绩、防控风险。一、团结班子个人的力量终归是有限的，当好县支行行长首先要当好“班长”，要充分发挥党委班子的集体领导力量。一是作为“班长”要带好头，起好标杆作用。古人有

2、曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”因此，当“班长”的无论在工作、学习、生活方面，都要严格要求自己，敢于喊出“向我看齐”的口号，要求班子成员做到的，自己首先做到；要求班长成员不做的，自己首先不做，只有这样，才能树立“班长”的威信，充分发挥标杆示范作用。二是坚持民主集中制领导。民主集中制作为党的根本组织原则和领导制度，也是班子集体领导的生命力所在。能否很好地坚持民主集中制，关键在“一把手”。因此，作为“班长”要加强自身修养和民主作风建设，不独断专行，不“个人说了算”，不搞“家长制”、“一言堂”。重大事项必须由党委决议，非重大事项也要先和班子成员通气。同时，坚持民主集中制，

3、必须正确处理“民主与集中、班长与委员、多数与少数、集体领导与个人分工负责”的关系。在方向问题、原则问题、大是大非的问题上，“班长”必须拿出主见、毫不含糊，不搞“人云亦云”，不盲目从众随大流。三是妥善处理正副职关系。要充分尊重副职，对副职要平等相处，做到“以理服人、以情感人、以德正人”，不要处处以领导者自居，更不能“以权压人、以势欺人”。虚心听取副职的工作建议，鼓励副职多对全行工作分析思考、建言献策。要放手让副职大胆工作，培养其独挡一面的工作能力。对副职在工作中取得的成绩充分肯定，对副职在工作中的失误善意地提出批评意见。当副职在工作中遇到困难时，要多给其鼓励和支持，认真帮助其分析、

4、解决问题。要勇于承担责任、直面困难和矛盾，不把该自己承担的责任、该自己处理的问题和矛盾推卸给副职。要一视同仁，不搞亲疏远近，协调好副职与副职之间的关系，使正副职之间、副职与副职之间，都能做到坦诚相待、团结共事。二、带好队伍一支好的队伍是成就我们事业的基础，作为县支行行长，必须要带好自己的“兵”，要努力培养一支“政治上信得过、业务上过得硬、工作上拉得出、风险上靠得住”的现代金融队伍。一是加强教育培训，全面提高员工素质。不得不承认，目前基层农行的员工素质参差不齐，离股份制的要求相差甚远，但我们不能把员工看成包袱，而是要树立“员工是农业银行最大的财富”这样的工作理念，通过持续的教育培训

5、，全面提高现有员工队伍的整体素质。鼓励员工自学。要多引导和鼓励员工参加各种学历、职称、资格等方面的考试。组织集中培训学习。充分利用聘请专家授课、远程视频教学、现场观摩演练、业务竞赛比武等形式，从认识理念、知识技能等方面对员工进行全方位培训提高。学以致用。要根据员工掌握知识的情况，合理调整员工工作岗位，使其所学知识能有用武之地，从而激发员工更大的学习热情。二是科学用人，最大限度激发员工队伍活力。发挥老同志的作用。目前，基层农行员工队伍年龄结构普遍偏大，这些老同志大多文化程度不高、不会操作电脑、不熟悉新业务。然而，“尺有所长，寸有所短”我们要充分看到这部分员工的优势，他们工作责任心、

6、原则性强，同时工作经验、人脉资源丰富，只要我们合理利用，做到“不嫌弃、不闲弃”，他们在业务营销、不良资产清收、协调行内行外关系、后勤保障方面，发挥的作用丝毫不会比年轻人差。激发年轻员工的工作激情。以我在基层工作的了解，大量年轻员工由于业务熟悉、年富力强，大多工作在基层第一线。然而，由于用工、用人体制的原因，这些年轻员工得到的职业提升机会相当少，不是他们工作表现不好，而是他们一旦走了，具体工作就没人做了，况且，各个位置都安排得满满的，要提升也无处安放他们。这样的后果是，优秀年轻员工要么被埋没浪费、要么另觅高枝，要么丧失信心、不思进取。我认为要激发年轻员工的工作活力，必须按干部年轻化

7、的要求不拘一格选拔人才，要做到干部“能上能下”，让干部队伍正常合理流动，改革“论资排辈”、“铁交椅”、“能上不能下”等不符合股份制要求的用人机制弊端。三是妥善处理涉及员工切身利益的问题。利益问题是员工最关心、最敏感、最现实的问题，也是容易引发基层行各种矛盾的症结所在。要妥善处理涉及员工的利益问题，必须做好以下几个方面的工作。首先，打破分配上的平均主义。要按照“多劳多得”、“干得好得的多”的分配原则，建立与营销业绩、工作质量、创造效益等直接挂钩的考核分配体系，奖勤罚懒，奖优罚劣。其