财务管控（三）：财务权限，设计探讨 (1)

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1、财务管控（三）：财务权限，设计探讨(1)一、融资管理　　企业融资一般包括股权融资与债务融资两大方式。(具体参见赵梅阳《十四种主要融资方式分析比较》)一类企业股权融资完全由集团总部决定，二类企业和三类企业的股权融资只能通过集团企业的外派董事发表意见发挥作用。因而对于母子公司的融资管理主要指债权融资。　　企业融资由集团总部制订统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。　　二类企业及三类企业重大融资决策由下属公司董事会做出，集团总部通过集团企业派驻

2、的董事将相关融资事项呈报集团企业研究讨论后表决。融资方案最后报集团企业备案。对于二类企业及三类企业，在公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度。三类企业限额内的日常经营性融资，一般由子公司总经理提出，董事会审批。　　对于下属公司融资活动，根据融资项目审核流程，按照方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。方案提出指下属公司在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际融资之前，备齐资料，交集团企业财务部。其中资料包括：融资款项的用途及用款项目背景情况、用款与还款计划、融资数量与债权人、担保方式与内容、用款项目经济性与还款能力分析

3、等事项。审查论证指集团公司财务部在收到全部资料后，组织审查基本情况，比较选择不同的融资方案，对方案的疑点、隐患提出质询，评价方案执行人的资格及能力，提出建议，并出示专业意见报总经理。审议决策指融资金额在xxx万元以下(含xxx万元)的项目，由总经理办公会直接形成决议;融资金额在xxx万元以上(不含xxx万元)xxxx万元以下的项目，总经理办公会形成决议报集团董事会审批;xxxx万元以上(不含xxxx万元)的项目报集团董事会审议。　　对于实行审核制的融资活动，审批实施按以下权限进行：对一类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议或集团董事会审议形成的项目决议，经财务

4、部传达到一类企业的执行董事，由下属公司直接实施;对二类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议报集团董事长审批，xxxx万元以下(含xxxx万元)审议形成的项目决议，经财务部传达到下属公司的外派董事，由外派董事在子公司董事会上表决，审批通过后由子公司具体实施;集团董事会形成的xxxx万元以上(不含xxxx万元)项目的决议要在子公司股东会上进行审议，通过后由子公司具体实施。三类企业需要融资的事后在集团企业总部备案。(特别说明，多少万元，实在没有多少意义，只是各个阶层的博弈结果)　　二、资产管理　　集团总部从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记

5、、重要资产盘查等;从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象;同时，集团企业应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。　　对于一类及二类企业来说，固定资产实行预算管理，未列入预算的购置集团企业不予以批准。新增的固定资产要有可行性分析，在购置之前，要写出请购报告。经归口管理部门初审后，上报集团企业财务部。预算外项目确为企业经营活动急需，需报经财务部及归口管理部门会签后，报集团企业总会计师和总经理会签。　　对于二类及三类企业，严格执行企业国有产权转让的规定，如果企业属于两个及两个以上国

6、有资本出资人共同设立的企业，由国有资本出资额最大的出资人所在的出资企业依据其产权归属关系申请办理产权登记。如集团企业属于最大的国有资本出资人，则需对产权申请办理产权登记，如集团企业不属于最大国有资本出资人，则要求在产权登记后进行资产的重大变动进行备案。　　三、资金管理　　资金管理主要从资金管理的原则、资金管理的方式、资金计划管理、资金支出的审批权限进行分开说明。　　1、资金管理原则在公司的发展过程中，发展初期及调整期应突出的是集中性原则，成熟期应突出的是求利性原则，而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。鉴于集团企业战略的定位，需要强大

7、的资金资源作为协同效应的平台，集团企业应该采取财务集中的资金控制策略。