基于价值链的企业全面预算管理初探

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1、基于价值链的企业全面预算管理初探摘要：全面预算管理已成为当前企业管理特别是企业集团管理的一个重要管理模式，但它无论在理论上还是实务上都依然存在其难以逾越的局限性。文章试图以价值链理论为主线，引入顾客价值和利益相关者关系这些全面预算管理不很关注的重点内容，建立新的全面预算管理路线图，补充和完善这一管理模式的不足和缺陷。关键词：价值链；全面预算管理一、提出问题全面预算管理作为一项非常有效的管理制度体系，被誉为“企业管理体系中的发动机”，在企业管理模式中越来越受到重视，国内外许多企业都不同程度、不同范围地开展着全面预算管理。但是，全面预算管理对企业管理也存在着一些不易察觉的消极作用

2、，有时甚至会危及企业的正常经营。流畅、顺利地执行全面预算管理，就必须关注和解决那些消极作用。笔者就此对湖南的六家正在实施全面预算管理的企业进行了集中的考察，综合这些企业在全面预算管理执行过程存在的问题，笔者认为全面预算管理存在的消极作用主要体现为目标偏差、导向偏差和效率偏差等三个方面：（一）预算的目标偏差预算制度在执行过程中有可能导致组织关注一些次要项目而忽略了真正重要的内容。也就是说，预算最明显的消极作用在于它忽视了一些重要的因素，它能够反映出化费在客户服务上的财务资源，但却不能反映出这种服务为客户带来的价值。（二）预算的导向偏差由于预算的执行评价将是各部门业绩评价的主要内

3、容，在预算的执行中强调上下级的垂直命令与控制，缺乏弹性，对市场变化反映迟钝，因此，各部门和管理人员常常被预算所控制，这种固化的预算指标也阻碍了企业各部门之间以及企业和其客户之间在价值创造方面的沟通和联系，产生导向上的失误。（三）预算的效率偏差在追查资金投向时，预算能发挥一流的作用。但是，如果需要在限制性资源内做选择性决策时，预算有可能失去效率，这在选择预算评价作为管理人员业绩评价的主要工具并据此进行激励时表现的尤为明显。如果我们选择销售数量的业务预算指标作为考核销售人员业绩的主要指标，并以此为基础设计销售人员的薪酬方案，那么销售人员有可能为了吸引边沿性客户，而把价格降得过低，

4、这会影响预算管理的效率。这些问题的形成是全面预算管理内涵的一种延伸，全面预算管理试图以数字化的标准来推进企业各项管理，这种固化的标准决定了全面预算管理必然带来解决问题的偏面性，特别是在业绩评价方面，这种量化的标准无法真正全面评价企业的价值创造活动，需要得以优化和改善。二、研究现状1990年6月4日，《财富》杂志刊登了一篇题为《为什么进行预算是对企业经营有害的？》的文章，它指出对于预算的依赖是美国管理的一个根本的缺陷所在。这是因为，预算认为任何重要的事项都可以以本季度的或是本年度的金额表达出来，管理人员能够通过对资金的管理实现对企业经营的管理。该文章指出这种观念是十分错误的，因

5、为仅仅指出发生的费用没有超出预算的金额并不一定意味着这笔费用用得得当。这篇文章正式指出了当时无论在理论界还是实务界都风行的全面预算管理的弊端，并引发了一批研究者对此问题的研究。1993年9-10月的《哈佛商业评论》发表了美国复兴全球战略研究所CE0诺顿博士发表了《平衡计分卡实践》，提出了“平衡计分卡”这种业绩评价和策略管理体系，很多企业把“平衡计分卡”这种业绩评价模式和全面预算管理实施系统整合，在很大程度上改善了仅以财务指标为主的绩效考核方法，在全面预算管理体系中引入了新的内容。但这两个理论和方法的整合依然没有彻底解决全面预算管理所存在的问题，主要表现在：平衡计分卡使用的是一

6、种四维业绩评价体系，当它和全面预算管理进行整合时，使全面预算管理的主线出现混乱的局面，在实践应用中带来更多的其他问题。20世纪最后几年，陆续有些学者试图将作业成本法和标杆管理等新兴的管理理论和全面预算管理结合，但始终没有能找到一个合理的解决全面预算管理过程中前面所述的几个问题的方法。三、以价值链为主线，重构全面预算管理路线图（一）价值链理论内涵的理解自1985年迈克?波特提出价值链理论后，许多学者在这一理论的基础上进行了拓展和开拓，这一理论发展到现在主要表现出以下几点内涵：1、顾客价值是价值链理论的起点，企业的各种作业活动以及企业和利益相关企业所形成的价值链的最终目的就是要提

7、供最大化的顾客价值，只有顾客价值最大化了，价值链的各种作业活动的价值才能最终得以实现。2、在价值链的各个接点企业和接点价值活动中，为了顾客价值最大化，需要培养和提升企业的核心能力和由此产生的核心竞争力，没有这种核心能力，企业的价值链竞争优势就会消失或者被挤出原来所在的价值链。3、在为顾客创造最大价值的价值链体系中，需要几个企业或企业内的几个价值活动共同来完成，为了使这几个企业或企业内的几个价值活动能形成协调一致的合力，就要求企业协调价值链上所有利用相关者的利益，形成整条价值链的竞争优势，也只有协调好了利