广电集团预算管理浅析

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1、广电集团预算管理浅析摘要:财务活动进行预算管理，对整个集团具有重要的意义。预算的全面性，可以使管理当局全面了解集团的收支和资金运作的质量，及时调整经营决策;预算包括实时监控和业绩考核等内容，可以提高职工的积极性预算有一定的前澹性，制定需要全体职工的共同努力才可以达到的目标，可以提高整个集团的凝聚力;财务预算是集团整个预算的组成部分，其制定以及完成的优劣，很大程度上决定集团经营目标的实现。因此，制定预算和保障预算的顺利完成是预算管理的关键，关键词：广电集团；预算管理；对策一、广电集团全面预算管理存在的问题（一）预算的执行与监控力度不

2、强在预算执行中，各部门责任不明确，缺乏沟通，导致预算指标无法细化。一旦出现问题，部门间相互推脱责任，编制的预算也形同虚设。预算调整或追加程序繁琐，有些部门怕麻烦或乘机弥补财务缺口，在预算上弄虚作假，没能保证预算的严肃性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差异原因，但这种分析是事后的，不能及时修正预算行过程中出现的问题，无法发挥预算的预警作用。（二）预算的激励作用不够广电集团预算执行的奖惩不够明确，职工对完成指标与获得奖惩的认识不明确，无法实现全面预算管理的激励作用。在集团预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果

3、对他们奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，回避主观方面的原因考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制。（三）全面预算管理的组织体系不健全广电集团的预算由财务部门牵头编制，财务部门虽了解企业集团的预算制定情况和集团各种预算项目的实际执行情况，但缺乏其它部门的重视和合作，如果仅靠财务部门来推动预算管理，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，使预算管理达不到预期的目的。（四）预算编制技术和编制程序不合理先进预算编制方法如滚动预算、概率预算等虽引入到预算

4、管理中来，但没在全集团推广，发挥不出效果。广电各子公司采用的管理工具繁杂，无法实现对资金管理标准和业务流程的统一。在编制过程中，以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对集团的未来活动作评估，用这种办法制定的预算会使预算指标缺乏客观性，难以取得好的效果。二、加强全面预算管理的对策（一）强化全面预算管理控制和考评环节根据集团全面预算目标，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，用制度安排岗位，按岗位确定人员机制，每个岗位必须做到责任明确，岗位间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的

5、责任人的全面预算管理平台。将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。（二）以人为本，重视全面预算管理的激励作用在全面预算管理中，让员工参与预算编制，采取自上而下、自下而上循环的方法，重视员工意见，让员工意见在预算体系中有所体现；在执行中给予员工一定的自主

6、权，让员工在自己的权限内自主地控制预算的执行情况，主动调整自己的行为，这可使员工产生被重视的感觉，刺激和满足集团成员较高层次的需求，从而产生集团所期望的行为。因此，集团必须从观念上彻底改变，真正做到以人为本，创造一个有利于全面预算管理进行的环境，充分发挥全面预算管理的激励作用。（三）构建集团多层级预算管理组织体系多层级预算管理组织体系包括股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组、子参股公司等，共同完成全面预算管理工作。股东大会是全面预算管理的决策机构，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。预算

7、工作组是具体预算的执行机构，负责组织编制和审查批准本集团预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。（四）采用先进技术和方法，提高全面预算水平解决预算问题的根本途径必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本部门利益等根源性问题。引入“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，使代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在集团应用后取得明显成效，在解决全面预算指标有效性方面具有先进性和实用性。另外，集团和多所院

8、校、管理咨询机构合作，吸取关于预算管理的最新科研成果。同时集团间加大交流力度，吸取优秀企业在全面预算管理中的经验。通过合作与交流的方式，使集团全面预算管理水平得到提高。三、广电集团推行全面预算管理的具体办法和实施步骤（一）推行全面预算管理的具体办法